战略缺少主业价值链的支撑.PPTVIP

六、产品缺少标准化的研发设计 各个利益小主体林立于组织内部，使得后台产品的研发设计没有章法可言，更谈不上能设计出标准化的产品以增强前台的销售力度，规避旅游行业不良习性的发生。 前台冀希望后台能提供标准化的产品，虽然旅游产品具有多变性、周期短等特点，但至少可以在一些常规路线上能形成一些标准化的产品模块，并通过说明会、VCD、幻灯等形式加以宣传，以便于客户接受和选择。 产品企划部设立的初衷就是担当起青旅产品设计和供应的职能，但目前它策划的产品往往不被操作人员和销售人员所接受。因为公民部从市场的角度认为产品企划部设计的产品脱离现实，希望产品企划部不要把公民部当成试验田，因此两者矛盾比较突出，不能形成一个利益共同体。 可以说，在某旅游企业内部已经不存在真正意义上的业务职能部门，专业化的分工因大小利益主体的存在而寸步难行，产品设计功能的弱化也就难以避免了。 七、服务缺少特色化的需求引导 在旅游行业里，客户购买的是梦想，旅行社出售的是承诺。但是，目前旅游业无序和混乱使这种梦想和承诺之间的差距实在太大。这一方面固然有客户群不成熟只是一味追求价格弹性空间的原因外，另一方面却是和旅行社传统体制所造成的不良行业习性所分不开的。 由于个体垄断资源的行业习性长期存在，使某旅游企业对从业人员的管理处于两难境地：如果放任自流，则企业基本上是无钱可挣的，富了和尚亏了庙；如果管紧了，那么很可能就会连人带客户全跑了。 因此，某旅游企业面对体内大大小小的利益主体，只能采取“以包带管”的方式，这在一定程度上起到了协调内部利益，保持组织稳定的作用，但同时也成为阻碍产业升级的最大瓶颈之一。 七、服务缺少特色化的需求引导（续） 公司主业上的利润完全维系于个体的利益，导游成了旅行社的提款机。在这样的状况下，各利益主体所承担的巨大利润压力最终只能无情地嫁接到客户身上，服务上的规范和承诺往往成了一纸空文，再好的品质控制也将被利益冲动所打破。 根据调研人员实地跟团统计结果表明，游客被迫花在购物上的时间往往大于在景点观光的时间，这是个体利益驱动和整体利润压力综合作用的必然结果。 这种局面的出现也正好反映了某旅游企业乃至整个行业内都缺乏特色化、多元化的服务，应该说，在旅游行业应该存在着很多的机会，某旅游企业如果能够准确把握市场机会，嫁接相关资源，形成具有某旅游企业特色的服务，引导和开发客户的需求，必然能够在提高客户满意度的前提下增强自身的营利能力。 第 * 页 某旅游企业战略困境研究报告 第一部分 项目背景 一、某旅游企业概况 二、旅游行业概况 三、旅行社现状 四、某旅游企业问题 第二部分 某旅游企业面向未来的战略困境 一、战略困境 二、战略缺少主业价值链的支撑 三、营销缺少信息化的网络渠道 四、组织缺少市场化的业务协同 五、管理缺少专业化的分工体系 六、产品缺少标准化的研发设计 七、服务缺少特色化的需求引导 目录 第一部分项目背景 一、某旅游企业概况 某旅游企业是我国骨干旅行社之一，隶属于共青团中央，1997年青旅总社作为主发起人，通过募集方式设立青旅控股，成为国内旅行社在A股上市的首家公司，逐步从原来单一进行旅游生产经营的国有独资企业转变成为一家融生产经营、资产经营、资本运营与一体的跨行业、跨地区的社会公众公司。 某旅游企业主要经营入境旅游、国内旅游、中国公民自费出国旅游业务以及相关服务。除北京母公司外，某旅游企业还拥有江苏青旅、浙江青旅、广州青旅、广西青旅、香港青旅、新疆青旅等多家子公司，并注册成立苏州太湖旅游景区，加大旅游配套资源的开发 。 在“旅游主业、高科技次主业”的双朝阳发展战略指导下，某旅游企业积极涉足高新产品的开发、生产和销售，先后投资尚洋电子、创格科技等高科技公司。 一、某旅游企业概况（续1） 在传统业务的基础上，某旅游企业于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。 为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，某旅游企业从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。 某旅游企业依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。 2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元，同比增长8.5%。（见图1）