立白－现代零售客户管理-如何实现终端突破.ppt

如何实现终端突破 广州立白集团 经销商商会会议 终端培训讲座 课程主要内容 一、中国终端卖场的业态发展 二、供应商操作终端卖场常见问题 三、如何应对终端卖场的快速发展 一、中国终端卖场的业态发展 一切迹象表明： 中国终端卖场正处于高速的成长期。外在、内在环境的变化互相交织，正在促成着中国营销渠道的聚变。据统计，2002年全国超市的数量上升近30%，超市的销售额增长近一倍。 可以预见： 未来的主流商业形态就是终端卖场。 终端在哪儿 直接与消费者接触的零售点就是终端 现代终端市场主要包括： ※超级终端大卖场 ※中小型商场、超市 ※连锁超市 ※便利店 控制住了终端市场，也就控制了消费者与竞争品牌见面的机会，想一想，连见面的机会都不给他，竞争对手还能从消费者那里得到什么？ 消费者购物习惯的转变 生活节奏加快，购物的时间成本是考虑的重要因素。 可以随意支配的支付能力增强。经济能力足以支持批量购买。 购物是对车辆的依赖性强 ※传统零售商业是“单件零售”或“拆零销售” ※现代终端的销售方式是“批量零售”或“整件销售” 消费者购物心理的分析 找相因（价格、质量、物美价廉） 产品的美誉度（名牌、实用、口碑） 产品的功能特性是否满足需求 售后服务 ※消费者决定购买的六种过程 知道——对产品有认识 了解——了解产品的特性 喜爱——对产品有好感 偏爱——相对于其他品牌对它情有独衷 信心——对产品有信心 购买——选择购买该产品并保持重复购买 终端卖场的快速发展给我们的机会 淘汰一部分弱势品牌，给我们带来更多的商机，提升品牌的竞争力、知名度、美誉度 增加产品与消费者的见面机会，补强不足的品牌广告效应，促使消费者购买 节省自建网络费用，借助连锁店分销到各个小区，从而提高产品的覆盖率和销量 对于我们强势企业，谈判地位较强，可以争取到多的卖场的支持，实现双赢 终端卖场的快速发展给予我们的威胁 因为需要作出巨大的心理调整，若调整不到位，将导致整体策略上的失误 店内的零售价难以受供应商来控制，从而扰乱市场价格体系 给小企业、不名商品提供了很多机会 弱势企业，也许可以放弃大卖场，而强势企业为了保持整体市场地位，不得不全面进入 强势零售终端借助其优势谈判地位，获取更特殊的优惠政策，可能导致公司营销政策的混乱 二、供应商操作终端卖场常见的问题 终端观念淡薄，无终端经营意识 精力和时间分配不合理 没有专人跟踪终端卖场 进场率低、品种少 价格体系混乱 不重视产品陈列 没有很好执行公司的终端政策 客情关系差 送货不及时 不及时追款 缺乏科学的管理制度 终端观念淡薄，无终端经营意识 ※表现： 不重视终端，认为终端不重要，终端可做可不做； 用做传统生意的思想操作终端卖场。 不做终端就等死，做终端就找死； ※对策： 要清楚终端卖场将是未来的主流商业形态,今后对终端不熟悉就难于做市场。 要多学习，向所有相关人员学习终端知识。 要亲自体会和进入终端操作。 时间和精力分配不合理 ※表现： 所有时间都花在批发渠道上，不关心终端卖场的生意； 嫌终端卖场的事情太罗嗦复杂，不愿意去碰它； 觉得目前的投入回报率低而不想分配时间和精力来做终端。 ※对策： 合理分配时间和精力，抱着与终端卖场同步成长的心态去做终端卖场； 如果现在不重视正在快速成长的终端卖场就等于给竞争对手一个加快发展的机会。 没有专人跟踪终端卖场 ※表现： 非专销商经营多种品牌，其有限的业务员对终端卖场业务跟踪不过来。 为了节省费用，业务员兼渠道、终端、司机。 轮流对卖场进行维护，但工作衔接不好。 ※对策： 发展专销专营商，集中资金和人力； 明确各业务人员的职责， 大中型终端卖场有十个以上都应配一个以上终端业务员； 一个好的终端业务员能独当一面，并不断地学习。 进场率低、品种少 ※表现： 只选择大卖场的进场，忽视对中小超市及小店的铺市； 产品分销参差不齐或者只进一些成熟的单品； 对个别单品失败有很大的戒心，害怕新品上市； ※对策： 增加卖场和新品是销量和利润的增长点； 参照省区制定的产品分销标准进行新品进场； 新品进场后要维护陈列和关心卖场表现； 给消费者提供更好的便利及增加立白与消费者 接触的机会。 价格体系混乱 ※表现： 前期没有对卖场进行统一报价； 没有统一报价单，不同卖场报价不同； 终端卖场的供价按批发价，加价率低导致利润少，从而对终端卖场失去信心。 ※对策： 按省办制定的价格体系； 处理好有价格差异的卖场关系，必要时进行特价； 价格体系是产品、经销商、企业的生命； 报价技巧。（费用、帐期、零售价、加价率） 不重视产品陈列 ※表现： 缺乏产品陈列意识，对产品陈列漠不关心； 卖场的产品排面小、位置差、凌乱、资源没利用； 没有把陈列和业务员业绩挂钩； ※对策： 好的陈列等于更高的销