CMM 的5个案例.docVIP

案例分析 一 V公司和竞争对手相比，在技术上并不占有优势，于是V公司采用了“快速响应”的策略。无论是面对瞬息的市场，还是多变的用户需求。V公司总能够抢先于竞争对手推出产品，为此受到了市场的肯定。但是V公司在实施CMM的时候，却错误地选择了“瀑布式”的开发模型，加上相对复杂的实施流程，如果研发体系严格按照要求去做，那么对市场的响应速度必然大大降低，企业的核心竞争力受到威胁。但是如果V公司坚定“快速响应”的策略，现有CMM的实施就无法有效进行。V 企业走入两难的境地。 从案例中我们可以知道V公司通过采用“快速响应”的策略，最终受到了市场的肯定。只有企业能够面对变化的市场需求作出快速 响应才能获得长期的经济效益 为什么后来现有CMM的实施无法有效进行呢？ 通过分析可知：V企业实施CMM并没有错，错的是他们在实施CMM的时候并没有考虑到企业的核心竞争力和总体战略的重要性，采用了错误的生命周期模型和相对复杂的实施流程，最后产生了我们所不期望的后果。 企业核心竞争力与总体战略的重要性 核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。 企业总体战略又称为经营战略。良好的企业战略是企业成功的根本保证；企业总体战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性；便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展；有利于全面推进企业管理现代化。 实施CMM时，为什么选择“瀑布模型”是错误的呢？ 在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。前一个阶段完成后,下一个阶段才可以往下做；任何阶段如果发生错误,必须立即回到前面发生错误的阶段进行修正工作。 但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，几乎被业界抛弃。 CMM的实施将对公司的整体经营以至于核心竞争力产生影响，需要企业的负责人全面考虑。 为了顺利地实施CMM，V公司应该如何做呢？ 1、正确认识企业核心竞争力 2、开发企业核心竞争力 3、维护和巩固企业核心竞争力 4、在组织架构，薪酬待遇，绩效考核等方面辅助以适当的政策 5、实施CMM时需结合企业的实际来进行灵活的选择。 案例分析 二 W公司为了推行CMM/CMMII，组建了独立的QA部门。尽管在W公司的内部宣传材料上对QA的作用进行了大肆的宣传，认为其对于CMM/CMMII的推行和项目管理都具有重要作用，但是实际上QA人员的资历都相对较浅，对开发过程，技术和工具都缺乏必要的了解。只能够照搬一些条文来要求开发人员，开发人员对此并不认账，认为 QA人员是没事找事。另外，QA这个岗位在薪酬和升迁方面毫不吸引人。 为了避免QA部门成为新手和项目组淘汰人员的集中地，QA部门经理设法推行项目经理锻炼制度，让项目经理到QA部门锻炼一段时间，然后继续担任项目经理或者升迁。但是因为此项制度没有得到有效的支持，项目经理在QA部门工作一段时间以后竟然没有开发部门愿意接收，就更谈不上升迁了。QA部门在W公司的威望江河日下 A部门在W公司的威望江河日下的原因： 1.QA人员的资历都相对较浅，对开发过程，技术和工具都缺乏必要的了解 2.开发人员对QA人员提出的要求并不买账 3.QA这个岗位在薪酬和升迁方面毫不吸引人 公司为了避免QA部门成为新手和项目组淘汰人员的集中地，采取的措施： （1）QA部门经理设法推行项目经理锻炼制度 （2）让项目经理到QA部门锻炼一段时间 （3）继续担任项目经理或者升迁 所以，我觉得如果说QA人员对于质量保证和 CMM/CMMII的实施是至关重要，并且如果我 们认可QA人员对于公司的价值，那就必须在 人才和待遇上向QA部门倾斜，这样才不会导 致QA部门在W公司的威望江河日下。 案例分析 三 S公司在推行CMM 2级的时候遇到了极大的阻力，项目经理对估计和计划过程根本不感兴趣。其原因在于S公司有“倒排计划”的习惯做法。项目经理对项目的进度安排没有决定权，当项目经理接受任务的时候，项目的发布日期早已确定，而且项目经理做出的人力资源请求一般也不会得到满足，项目经理被迫在一个资源短缺的环境下开展工作。既然Deadline已经确定，增加人手又不可能，项目经理怎么会对估计和计划有兴趣呢?　　与此相对应，S公司的内部宣传材料在不断地表彰在资源短缺的困难情形下做出成绩的经理和开发人员，对“无原则服从命令”行为的赞许，已经成为了公司文化根深蒂固的一部分