三和管桩U9项目实施案例.pptx

U9项目实施案例;目 录;客户企业介绍 组织架构 项目关键需求 U9项目概述;1.1企业介绍;1.1企业介绍;1.1企业介绍—产品介绍;1.2组织介绍;1.3项目关键需求;1.3项目关键需求;1.3项目关键需求;1.3项目关键需求;1.3项目关键需求;1.4U9项目概述;1.4U9项目概述;1.4U9项目概述;1.4U9项目概述;1.4U9项目概述;1.4U9项目概述—U9应用组件;1.4U9项目概述—U9应用组件;1.4U9项目概述—U9应用组件;1.4U9项目概述—U9应用组件;1.4U9项目概述—U9应用组件;2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式 2.2建立统一的集团信息化应用平台 2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司) 2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购) 2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式 2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式 2.7建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成) 2.8实现多计量单位的动态管理 2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理 ;2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式;2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式;2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式;2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式;2.2建立统一的集团信息化应用平台;2.2建立统一的集团信息化应用平台;2.2建立统一的集团信息化应用平台;2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司—运输公司);2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购);2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购);2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购);2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购);2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式;2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式;2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式;2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式;2.7建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成);2.7建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成);2.7建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成);2.8实现多计量单位的动态管理;2.8实现多计量单位的动态管理;2.8实现多计量单位的动态管理;2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理;2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理;2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理; 通过U9-ERP项目的实施，将给三和集团带来管理水平的全面提升，实现了全集团信息平台的统一，实现了全集团的标准化管理，为三和的飞速发展创业了良好的条件，通过U9-ERP的实施，实现了“企业工作规范化、企业管理高效化、企业流程标准化、企业考核透明化的”的“四化”管理目标。具体应用价值与优化项目如下：;三、其他应用价值;三、其他应用价值;三、其他应用价值; 三和项目在用友U9“SMART”标准实施方法论的理论基础上，结合三和项目的特殊要求的制定一了套适合三和的实施策略。总的来说，本项目在实施方法具有如下特色： 1.总体实施策略：整体规划、分步实施、步步为营、稳步推进 三和项目涉及到组织非常之多，一共包含15个管桩公司、12个运输公司、1个贸易公司、1个建材公司等，应用范围方，覆盖了供应链、生产制造、财务、成本以及协同，所以只能走整体规划分步实施，稳打稳抓的实施策略 2.实施目标明确：分阶段实施，每个阶段目标明确 我们根据项目的特殊需要，将整个项目实施周期分为3个大阶段，7个小阶段，每个阶段都定出具体的目标，严格按此计划与目标实施，其中第一个大阶段主要应用为供应链、财务，这阶段又分了4个小阶段，第二个大阶段是生产制造与成本应用，这阶段又分了2个阶段，第三个阶段为集团财务与办公协同。;3.按组织的业务归类同步快速推广 因三和项目涉及到近30个组织，这些组织主要分三类，一类是主体业务以管桩生产为主的管桩类公司，一类是主体业务以运输为主的运输类公司，一类是以贸易为主的贸易公司，按照这三类公司实施难度以及重要程度，我们优先集中推同步广管桩类公司，再推广运输公司，最后推广贸易公司 4.快速大面积推广的偿试 三和项目推广创下了U9项目实施的“三个第一”： 第一个上线时间最短：第一个组织上线只花了28天 第一个上线组织最多：8个月