高效执行力提升训练.ppt

高效执行力提升训练 关于执行力 柳传志：关键是找对人 杰克﹒韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单 什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。 主管执行力提升训练 课程设计特点 系统化： 1.个人方面：关注观念和行为两方面 的改变 2.组织方面：关注完成任务和提升员 工积极性 系统思考、综合设置 第一部分 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1：变革环境下企业的危机 我们面临的环境 放眼全球看自己——痛并快乐着 现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃 知识保鲜期越来越短，学历代表过去 狼来了——跑赢同伴 树立危机意识 审慎观察我们的环境：不做被煮死的青蛙 我们的企业离倒闭只有18个月 尽力VS拼命 危机的解决,速度是关键 危机危机，“危”与“机”并存 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1：变革环境下企业的危机 没有执行，结果等于“0”！ 胜军先胜而后求战 败军先战而后求胜 执行力不强是企业失败主要原因 企业成功是：5%战略＋95%执行 双方的执行能力有差距，结果就会有差距 不考虑执行能力的战略不是好战略 即使最出色的战略，也要考虑执行能力 为什么执行不得力？ 高层管理者 中层管理者 基层管理者 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1：变革环境下企业的危机 关注可改变部分 职业化的标准 一个中心： 以客户为中心 两个基本点：高标准的产出 可信赖（能力＋品格） 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1：变革环境下企业的危机 作为下属的主管 角色定位： 经营者（上司）的 作为同事的主管 角色定位： 部门之间——内部客户 为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差——这是他份内的事 部门之间——内部客户 内部客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 部门之间——内部客户 实行内部客户可能出现的两种负面现象： 第一种：有人以客户身份自居 第二种：为什么老是我为他服务？ 企业内部供应链——互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流 内部客户服务的实施 阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度：按客户需求评价 阶段三：将行为转化为习惯 找出可以改进的MOT 角色认知——作为上司 管理者 领导者 企业教练 绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者 角色认知—作为上司 制定年度目标及年度计划 向下属分解目标，帮下属制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估和反馈 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工 角色认知—作为上司 激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升和改进 有自愿的追随者 管理者角色的第一次转变 角色不转变的结果： 少了一个出色的业务人员， 多了一个不称职的管理者； 个人： 1、注重业务VS注重管理？ 2、个人业绩VS团队业绩？ 企业：注重业务VS注重管理？（宽带工资制） 满齿不存，舌头犹在： 硬技巧很重要，软技巧更重要 管理者角色的第二次转变 管理者是组织任命的，高度关注目标； 领导者是依个人风格，高度关注员工积极性； 关注任务VS员工积极性？ 被喜欢VS被尊重？ 个性化VS组织化？ 衡量好领导的两个特征 未来Vs现在 外部Vs内部 团队Vs工作 决策Vs实施 效果Vs效率 计算你的时间价值（1） 关于时间 时间特性：不能存、不能转嫁； 对待时间我们只能用一个字来对待； 在时间面前人人平等； 浪费别人的时间是图财害命； 卢梭的话 时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源 我们为何忙乱？ 干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属 会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题； 个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。 关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多 有效时间管理的几种常用方法 制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展 第Ⅱ象限工作法 危机 急迫问题 有期限压力的计划 80/20原则（1） 80/20原则（2） 接听所有的电话 会见所有的客户 阅读所有的文件