美的集团的组织结构的案例分析.docx

美的集团的组织结构的案例分析 一、案例背景 美的集团由成立之初的街道小厂，经过 30 多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革， 如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。 二、直线职能制结构 图一即为直线职能性结构 这种组织结构的特点是 :以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部 门 (如计划、销售、供应、财务等部门 )从事专业管理， 作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋 -指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理， 又受同级职能管理部门的业务指导和监督。 各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优 点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线 -职能型组织结构的内在缺陷具体如下： (1)属于典型的 “集权式 ”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； (2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾； (3)直线 -职能型组织结构建立在高度的 “职权分裂 ”基础上，各职能部门与直线部 门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属； (4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。 组织学大师弗莱蒙特 ?E?卡斯特认为当组织 “环境相对稳定而确定； 目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。 ”以采用直线职能型的组织结构为宜 ,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线 职能制结构。 三、事业部制组织结构 图二为事业部的标准结构 图二 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门， 即事业部。每个事业部都主要负责一个或者几个产品。凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 实行事业部组织结构可让企业最高领导摆脱日常的行政事务， 集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针而把最大限度的管理权限 下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。 各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交 换原则，结成商品货币关系。 美的公司内部实行事业部对公司是有着重大的积极意义的。 在企业发展 壮大的时期，企业的高速成长会使企业短期内营业额大幅上涨，公司抓住 时机进入不同的领域开发新的产品，这样企业就要面对对多个 产品进行经 营的任务，美的公司传统的直线职能结构明显不能很好的完成这个任务， 产品具有差异性，同时对多个产品进行管理必然不能达到使每种产品最好销售的效果。因此采用事业部组织结构可以让不同产品分离开来进行有针对性的管理经营，有很多优点： 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，事业部组织结构有高度稳定性和适应性。 能让高层有更多的时间实行决策职能， 同时使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，最大限度的提高各个管理层的效率和发挥其各自的职 能。 事业部需要独立经营，因此能够让事业部的管理者得到很好的锻炼，有利于培养人才，为企业的未来发展储备干部。 4 事业部的出现使得公司更好的了解各个产品的情况， 从而也更有利于公司评价每种产品对公司总利润的贡献大小，利于高层制定未来的发展战略规划。 事业部的成立利于其对各自产品的研发、生产和销售 事业部自主管理，增强了其自主性，权利的下放使得事业部有很大的责任，有利于激励事业部管理者进行更好的管理。 事业部成立后各事业部之间能形成良性竞争，使企业更有活力。 四、影响美的结构变化的因素 内因：自身组织结构不健全， 影响了自身产业的发展。 这是组织结构变化的根本原因。比如当美的规模扩张、 产品类型急剧增多时， 统一销售就造成产品生产和销售脱节，经营业绩大幅度下滑。 资本家就是为了获得更多的剩余价值， 当由于自身的组织结构问题而阻碍了资本的获得， 就一定会采取措施改变结构， 获得利益最大化。 外因：外部环境的变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统的组织