卓有成效的管理者 The Effective Executive.pdf

卓有成效的管理者 TheEffectiveExecutive 彼得·德鲁克 PeterF．Drucker 第一章 卓有成效是可以学到的 管理者必须要讲工作效率。使某项工作产生效益与完成某项工作毕竞是近义词。不管 他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在 大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工 作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很 可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。 有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的 观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经 过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇 高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，（许多有才华的人常常将这种无谓 的忙碌与发挥创造性混淆在一起，）这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情 干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这 些资源转化为成果。就实现目标而言。资源本身还是有一定的局限性的。 1.为什么需要卓有成效的管理者 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢 栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么？ 忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的-项特殊技能。在过去，这样 的知识工作者并不是太多。 对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你 去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中， 我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求。这使我们有可 能让每个工人的产量大幅度地增加。 在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构 里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层发号施令的那些人才需要效率。 他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是 高效率的。这可以说是上帝的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过 千辛万苦才能学到的东西。 这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的政府只由位数不 多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个 文职人员，其中绝大多数既不是管 理者，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900 午前后，西奥多。罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在-起数目也不是太多。只要将现 在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来 给他们办公便绰 绰有余了。 过去的医院里从来没有任何健康服务专业人员、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以 及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人雇用多到250个诸如此类的人员。在过去。 除了几个护士外，医院只雇用清 洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是 他们的助手。换句话说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知 识工作者在当时的机构吧只是极少数。 实际上，早期的知识工作者者只有极小-部分人在机构里工作，绝大部分都是作为专业人员 自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工作效率的高低往往只涉及和影响到 他们本人。 然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇有规模。现代社会 是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队内部，重心巳转向知识工作者，她们在 工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂得如何使 用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自 的领域里可以为机构作出贡献时，他们往往就很讲效率。 现在，对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的 态度了。 我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统——从工程设计到质量控制——对脑力劳 动来说，就显得不大适用了。如果工程部继