市场营销部管理流程.pptVIP

图例说明 市场营销类流程 1.1优化后市场调研管理流程 1.2优化后营销规划管理流程 1. 3新建销售分析管理流程 1. 4 合同管理流程 1.4.1.1优化后销售信息管理流程（定期） 1.4.1.2优化后销售信息管理流程（即时） 改进后合同管理流程体系 1.4.2.1优化后的重大金额,本土战略性投标合同管理流程 1.4.2.2优化后的重大金额,本土战略性投标合同委托管理流程 1.4.2.3优化后的涉外战略性投标合同管理流程 1.4.2.4优化后的一体化投标合同管理流程 1.4.2.5优化后的限额以上投标合同管理流程 1.4.2.6优化后的限额以下投标合同管理流程 1.4.2.7优化后的松散型总包投标合同（即时）管理流程 1.4.3.1优化后的重大金额,本土战略性非投标合同管理流程 1.4.3.2优化后的重大金额,本土战略性非投标合同委托管理流程 1. 4.3.3优化后的涉外战略性非投标合同管理流程 1. 4.3.4优化后的一体化非投标合同管理流程 1. 4.3.5优化后的限额以上非投标合同管理流程 1. 4.3.6优化后的限额以下非投标合同管理流程 1. 4.3.7优化后的松散型总包合同（即时）非投标管理流程 1. 4.3.8优化后的松散型总包合同（年度）非投标管理流程 1.4.4现有合同执行管理流程图 1.5客户关系管理流程 1.5.1 客户信息管理流程图 1.5.2客户回访管理流程图 1.5.3公司市场营销部研讨会组织管理流程图 1.5.4客户关怀管理流程图 1.5.1 客户信息管理流程图 1.5.2客户回访管理流程图 1.5.3 公司市场营销部研讨会组织管理流程图 1.5.4客户关怀管理流程图 附录：流程变更因素与方法 市场调研管理流程改进的因素与方法 与客户直接进行业务接触的事业部的信息传递要经过两个方向两个层级才能到达职能部门，信息传递渠道复杂 三维间的信息传递仍旧是两点间的传递模式，手段比较落后，影响到信息传递的完整与准确 公司没有形成严格意义上的市场调研系统，市场营销部不可能完全把握整体市场的状况，事业部与分公司应该加强协助市场营销部建立整体调研系统的职能 营销规划管理流程改进的因素与方法 市场营销部的营销规划职能未真正确立行使，需要明确以流程和制度加以规范 公司没有形成严格意义上的营销规划系统，在市场营销部形成营销规划时，事业部与分公司应该同时制订自身的规划为整体营销规划提供支持，而不是在职能部门形成整体营销规划后再根据规划来制作本部门的规划，这样只是一个由上而下计划的传达，而不是有机地形成一个上下通行的整体规划 销售信息管理流程（总体）改进的因素与原因 销售信息是市场信息的一部分，包括合同信息与投标信息 目前销售信息管理在定期反馈上管理比较到位，从基地作业单位汇总到公司市场营销部以《市场动态》发布，但是事业部、分公司只能是一个被动接受的信息传递过程，需要建立一个信息传递体系，使得信息能够主动地传递到三维各部门 从另一个方面说，销售信息的即时反应、即时沟通没有形成严密的体制，是一种自发的行为，造成在接收到销售信息进行投标或合同操作时三维各市场营销部门配合上信息沟通不够，没有形成自觉的沟通 销售信息管理流程(即时)现状及改进 目前即时销售信息传递处于非正式沟通的不严密与正式沟通的高成本中，需要更有效的传递手段 目前三维市场营销部门的销售信息都需要集中到公司市场营销部，由其来判定谁是该销售信息导致的销售活动的主要责任者，是一种人治的管理，而不是依照体制的自动运转与判断，在导致公司市场营销部管理集中的同时，也造成事业部与分公司成为割裂的、独立的运做主体，影响到其工作中的职责划分与配合 投标管理与非投标合同管理流程中改进的因素与原因 建立分工明确，职权统一，事业部与分公司为统一利益体的市场营销体系体系 公司市场营销部负责战略性（本地、涉外）、重大金额、一体化的销售活动，本地战略性与重大金额销售活动只能委托相关事业部，一体化合同与涉外战略性合同不能委托，必须本部门组织领导操作 事业部负责非战略性、非重大金额的单包投标与合同，可以进行合同金额再划分，限额以下的可以授权事业部基地操作，其活动最终结果由事业部总部市场营销部把关。限额以上的由事业部市场营销部操作，最终结果由属地分公司代表公司职能部门把关，主要是限制低价 分公司负责区域内松散型总包合同的投标与合同签定，在过程中向事业部要求技术与商务方面的支持，事业部有责任提供相关支持 事业部与还负责公司市场营销部的委托，组织并推动委托合同的操作，公司市场营销部进行指导与审核 注意： ——在战略性的投标与合同处理上，公司市场营销部拥有事后认可权，如果该投标与合同已经在某事业部或分公司进行操作，公司市场营销部认为属于战略性范畴，可以适时地插手进行管理，在价格与相关细节上起主要决定的