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自我介绍 崔峰 制造业事业部 项目经理 工作经历： 从1998年7月开始先后在浪潮通软技术服务部、上海分公司、ERP事业部、制造业事业部从事培训、联机热线、现场支持、咨询实施、项目管理工作。 项目实施经历： 参与或独立实施了浪潮集团本部、重庆嘉陵集团、山东金鸿化工等项目； 做为项目经理负责实施过湖北安琪酵母股份公司的ERP项目、广州钢铁二期项目、江苏恒瑞医药ERP项目。 培训目标 了解项目管理的基本概念和基本内容 掌握项目实施的一般流程，能做到在项目实施中灵活应用 培训内容 项目及项目管理概述 实施步骤介绍 软件实施中的项目管理 讨论交流 参考文献 浪潮通软实施方法论－咨询管理部明新建 ERP项目实施规范V2.0－制造业事业部 项目及项目管理概述 项目定义 项目组成要素 项目管理的概念 项目管理的特点 项目管理的主要内容 项目成功的标准 项目失败的几种原因 项目定义 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 项目定义涉及的因素 项目的组成要素 项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度 项目管理的概念 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理概念的理解 项目管理的对象——项目 项目管理的内涵——策划 项目管理的组织特点——临时性、富有柔性 项目管理的手段——计划、组织、指导和控制 项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标 项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。 项目管理的主要内容 项目成功的标准 在规定的时间完成既定的任务； 成本控制在批准的预算范围之内； 项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求； 项目主要利益相关者满意项目的执行过程； 项目失败的几种原因 ——对需求缺乏真正的理解 没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。 ——计划不够充分 如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。 ——未按计划进行 或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑后，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。 项目失败的几种原因 ——人事方面的原因 项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诿扯皮，也会导致项目的失败。 ——团队协作方面的原因 项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。 ——高层管理者方面的原因 管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。 培训内容 项目及项目管理概述 实施步骤介绍 软件实施中的项目管理 讨论 实施方法论 实施方法论的内容 实施路线图介绍 实施策略 实施策略可以分为三种：瀑布法、分步法、试点法 瀑布法：所有软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联密切，并且产品已经很成熟的条件下。 该方法能使系统的整合性很明显，数据比较流畅，上线后的应用效果最好。风险之处在于难于把握好系统的整体性，必须保证软件产品的成熟度，否则会由于一个软件模块的失败或问题导致其他模块的被动。 实施策略 试点法：先在试点企业进行系统的运行，在确保可行性的原则下，再推广到其他企业。用于集团性企业的实施。该方法通过试点，验证了系统的可行性，降低的实施风险，树立了实施模样，提炼了真实的实施经验用于复制，对整个项目的推动起到很大的作用。风险之处在于试点单位的选择要慎重，一定要在业务上具备代表性，企业配合上要落到实处。 实施策略 分步法：先上线一部分模块，在此基础上再