建立实施战略的组织能力.ppt

* ala 初步成果（讲义） 文化变革的结果 —绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 —人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7 （5分制）上升到2002年3.92 —贯彻执行末位5%淘汰政策（实际有3%的员工被劝退） 企业业绩 —2001：个人电脑市场总体状况不佳 》库存减少了50% 》现金流大幅提高 》减少亏损新台币33亿元 —2002年：利润大幅提高 》收入品牌业务超过新台币1000亿元 》品牌业务开始获利，第四季度出货创新高 》品牌业务销售收入增长＞30%（整个泛宏基集团NT＄4400亿） —2003：收获的季节 》四大区域都获利（欧洲、亚太、大中国、美国） 》Notebook电脑世界市场的份额（#5），在欧洲战胜了戴尔公司（第2名） 》品牌业务销售收入超过新台币1550亿元（整个泛宏基集团的销售收入＞NT＄5500亿） 总结和学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？ 1.文化变革包括三个步骤：明确界定理想文化，审核现 存文化以确定主要差距，开发工具建立新的思维模式 和行为 2.文化变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外 而内、自下而上 3.在所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致”和整 合性绩效管理最为有效 4.专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源（人力 资源作业间的协调：系统与能力的协调） 改进员工治理方式 本模块的重点 员工思维模式 组织能力 员工能力 员工治理方式 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境？ 传统员工治理方式的局限性 在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？ 许多组织层级 高度专业化的分工（部门、岗位） 决策权集中高层 大量标准的作业流程、规定及审批 大量中层管理人员贯彻公司决策，上 下传递信息，并监控进度 如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？ 案例分析：通用汽车与NUMMI 由于员工管理出现过多问题，GE弗里蒙特工厂于1982年关闭。（在GE所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低） 作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产 工厂没有进行搬迁 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW） 没有投资什么新技术 只有一个新的管理体系 工厂绩效发生了翻天覆地的变化 绩效比较 1982 1986 缺席率 20% 2% 申诉 2000 2 罢工 2-4/年 无 员工数 5,000 2,500 每辆汽车成本 高于日本30% 与日本相同 单位生产率 38.2小时 17.5小时(GE:36.1小时) GE质量审计 120-125 135-140(GE:125-130) 消费者满意度报告 2.6-3.0 3.6-3.8(GE:2.1-3.0) GE弗里蒙特与NUMMI 企业业绩 15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂 NUMMI（1998） 有4000名工会员工 生产率：87辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人） 荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车辆转换，30天达到全负荷生产 每人平均提出3.2个建议，其中81%被采纳。超过86%的全体员工献计献策 通用汽车（1998） 弗林