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第二章 管理环境 第一节 管理环境概述 第二节 组织文化 一、组织文化的概念及其形成 组织文化：组织成员共同接受的价值观念、思维方式和行为准则等群体意识的总称。 组织文化的来源： 1、创始人的价值观 2、组织过去成长的经验和传统； 3、新成员加入带来的新观念； 4、战略转变带来的新观念。 二、组织文化的内容和结构 （一）组织文化的结构 1、文化表象（显现层：组织文化载体） 如工作环境、图书馆、俱乐部、工作服等。 2、制度系统：中介层 各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。 3、核心层的价值信念 潜在的意识形态：管理哲学、价值与道德观念。 （二）组织文化的内容 1、组织的价值观 2、组织精神 3、伦理规范 组织成员应当遵守的行为规则。 4、组织形象 反映公众对组织的承认程度，体现组织的声誉和知名度。 产品（服务）形象 环境形象 成员形象 社会形象 三、组织文化的塑造途径 （一）选择价值观 （二）强化员工认同感 高层表率 宣传 树立典型 培训教育 （三）提炼定格 分析 —— 精炼定格 （四）巩固落实 制度保障 （五）丰富发展 作业 1、了解：1-2家国内外著名企业的企业文化； 2、思考：儒家文化、西方企业文化与中国企业文化的关系。 要求： 企业文化这部分作业最好以3-5人为一组来完成。 第三节 企业道德 考试作弊道德吗？ 用公司的电话打私人长途道德吗？ 推销员为了让采购代表购买其产品而给他送礼道德吗？如果送礼的钱出自推销员自己的腰包呢？ 一、道德决策的基本观点 （一）道德的功利观utilitarian view of ethics 着重行为的结果，而非行为的动机。 认为：道德的行为即“为善最大”的行为。 决策的目标是为尽可能多的人提供尽可能大的利益，即使这种决策会牺牲少数人的利益，只要最终的利益超过损失，决策就是道德的。 优点： 符合利润最大化目标； 缺点： 可能会牺牲部分人的利益。 （二）道德的权利观 rights view of ethics 观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。 如自由、健康、隐私权等。 优点： 保护了个人的自由和隐私； 缺点： 可能会因为把保护个人权利看得比工作的完成更重要，从而影响生产效率。 （三）四海皆准的观点universal view of ethics 主张：“己所不欲，勿施于人”。 （四）道德的公正观justice view of ethics 从成本效益是否分配均匀，来判定决策和行动是否道德，意指游戏规则是否被公平地施行。 这里的公正包括3种： 1、分配公正 指依据个人对目标的贡献进行奖惩。 2、程序公正 指那些受到决策影响的人应该被告知程序，并且可以自由决定是否离开该系统。 3、补偿公正 指当分配公正与程序公正没有得到满足与尊重时，那些受伤害的人就应该获得补偿。 举例说明上述观点 新药的进口要经过卫生行政部门的审核。药品进口商甲想要引入一种新药，如果能早一天获得核准，能获得更大利润。因此甲希望政府承办人员能加快审核步骤。为此，甲利用中秋节准备送一份大礼给各个承办人员。请问这是否道德？ 分析判断 功利观： 只要审核不偏漏，若行贿能加快审核步伐，对整个社会是利大于弊，所以是道德的。 权利观： 贿赂行为本身就不道德，不能因为新药提早上市可造福病患而肯定该行为，所以不道德。 四海皆准观： 甲的竞争者显然不愿意该新药提前上市，若角色互换，则甲也不希望其对手通过贿赂而造成不公平的竞争。所以不道德。 公正观： 甲显然违反了程序公正，整个游戏规则会因为其贿赂而变得不公平。所以不道德。 二、影响管理者道德素质的因素 （一）道德发展阶段 道德发展的3个层次、6个阶段： P35 最低层次：前惯例层次——个人只有在其利益受到影响时才会作出道德判断。 中间层次：惯例层次——道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。 最高层次：原则层次——个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。 （二）个人特征 自我强度和控制中心影响个人行为。 自我强度：用来度量一个人的信念强度。 控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 内在控制中心：具有内在控制中心的人认为 自己掌握自己的命运； 外在控制中心 （三）结构变量 组织结构的设计有助于管理者道德行为的产生。 模糊程度低并且时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计，可能促进道德行为的产生。 正式的规章制度可以降低结构的模糊程度。 （四）组织文化 组织文化的内容和强度影响道德行为。 具有较强的控制能力、较强的风险和冲突承受能力的组织文化，可能产生高道德标准。 （五）问题强度 道德问题本身的强度取决于6