管理咨询_094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt

LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际 历史增长情况 销售收入 年份 战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值 业绩分值 100 0 目标值 业绩完成情况 业绩分值 100 0 业绩完成情况 分区间的业绩分值计算方法 连续变化的业绩分值计算方法 适用的 指标举例 所需工作 其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入 界定两者之间变化的相对弹性(斜率) 要求必须在一定限度内变化的指标， 如： 营销支出占成本比例 软件收入比例 界定关键临界点和不同区间的对应关系 根据公司战略需要确定 目标值 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果 示意 财务类 1.投资资本回报率 2. 税前利润 B. 营运类 1.市场份额 2. 毛利率 3. 新产品收入比例 C. 组织类 1.员工满意度 30% 20% 10% 10% 20% 10% 10% 1000万元 5% 12% 20% 85% 完成情况一： A1 2 B1 2 3 C1 30% 20% 10% 10% 20% 10% 8% 1100万元 6% 13% 15% 85% 80 110 120 108 75 100 业绩总分 93.8 完成情况二： A1 2 B1 2 3 C1 30% 20% 10% 10% 20% 10% 13% 900万元 4% 12% 22% 95% 130 90 80 100 110 118 业绩总分 108.8 虽然超额完成了利润、收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到100 利润、收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过100 KPI 权重 目标值 业绩合同 KPI 权重 完成值 业绩得分 权重 KPI 权重 完成值 业绩得分 权重 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩考核结果应与薪酬、晋升及其它激励政策挂钩 业绩合同 业绩分值 物质奖励 奖金 基本工资增长 人才培养* 培训 职位晋升 其它 * 与个人能力评估相结合考虑 100% 200% 100 120 80 奖金额 业绩分值 薪酬曲线 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战 高效的业绩管理体系的主要特征 业绩管理体系的主要流程 设计业绩管理内容的方法及设计举例 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩管理的主要构成步骤 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 明确公司的战略目标和组织结构 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 制定/修改关键业绩指标 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程 确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI) 进行严格客观的考核 战略规划程序 经营计划/预算程序 人力资源管理程序 基于对业务深入了解基础上的战略看法 跨越组织等级的、透明的、公开的考核 与公平的激励制度挂钩 签订各层管理人员业绩合同 通过经营计划/预算程序确定年度业绩目标 通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop * 关键业绩指标(KPI)的特点和价值 关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层