程绍珊+打造高绩效的营销团队.ppt

2、经销商的维护 检核方法： 3、提前向当地主管了解： 经销商库存实况和异常解释； 经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等； 目前出货量与结构； 可能对我方的其他要求和抱怨。 2、经销商的维护 检核方法： 4、拜访经销商 看库存是否合理； 侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质； 了解出货量与结构； 了解其运作实况，指导规范双方合作 了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复； 对下一步的市场思路交换意见； 建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作 强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理 战略层的统一性 策略层的灵活性 执行层的权威性 营销人力资源管理的特点 相对统一规范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 大区总经理 计划主管 执行经理 财务主管 市场主管 区域主管 业务员 促销员 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 区域性营销组织结构图 促销员 促销员 储运主管 前台 档案员 业务员 1、大区经理职责 一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作 1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。 3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。 3、区域主管职责 一、 行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。 二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。 三、主要工作 1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。 3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。 8、业务员职责 一、 行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。 二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。 K/A经理的角色 1．制定重点客户的业务发展策略与计划； 2．实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化； 3．执行新产品推广计划、促销计划； 4．管理销售费用； 5．负责回款； 6．了解客户业务信息和竞品信息。 K/A管理种类 全球性重点客户（Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大。 如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。 全国性重点客户（National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大。 如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。 地方性重点客户（Local Key-Account）： 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大。 如：杭州家友、宁波三江等等。 K/A （大客户部/重点客户部） 第一种“区域性虚拟K/A组织” 优点:覆盖效率高，补货成本低； 缺点:无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。 适合区域性品牌