新奥集团薪酬改革.ppt

说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 按层级重新调整工资结构示例 薪酬结构比例的重新调整 * * * * （2004年12月23日，北京） 新奥集团薪酬改革介绍 新奥集团人力资本中心副总经理　　郭伟 目 录 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。 新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。 截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。 新奥集团介绍 新奥集团董事局 策略委员会 发展委员会 督察委员会 人本中心 文化中心 信息中心 财金中心 投资中心 能源装备 生物化工 能源化工 城市燃气 房地产业 新奥集团组织结构 王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。 任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。 获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。 新奥集团董事局主席 王玉锁 新奥集团董事局主席 杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。 新奥集团总裁　 杨　宇 新奥集团总裁 新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元） 新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35％。 新奥集团管理团队学历结构图表 目 录 新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施 2 主要矛盾 具体表现 解决思路 多元化经营与集权式管理的矛盾 1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。 2.缺乏多条职业通道。　 根据人员性质明确五套薪酬方案； 构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 人员能力与分配之间的矛盾 1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”； 2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。 建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用； 建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍； 逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。 价值创造与价值分配之间的矛盾 1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素； 2.价值分配与所承担职责不匹配。 通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配； 逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。 主要矛盾 具体表现 解决思路 薪酬结构存在内在矛盾 1.各薪酬项目付薪要素不明确; 2.各薪酬项目结构不合理。　 整合薪酬项目，明确付薪要素； 重新调整各薪酬项目比例。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路 薪酬与绩效不挂钩的矛盾 1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬； 3.绩效导向不明显。 实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩； 通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩； 重新设计薪酬与绩效挂钩形式。 企业自定福利与社会保障体系的矛盾 1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目； 2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。 根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。 一、基于薪点的薪酬分配 　　　　　　　主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 谈判年