第8章+企业并购战略.pptVIP

第1节 企业并购概述 第2节 企业并购的动机 第3节 企业并购的程序 第4节 企业并购评价 第5节 企业并购后的管理整合 第8章 企业并购战略 索尼和爱立信的合并 以电信起家的爱立信，在GSM手机市场发展初期，不仅比诺基亚 更早开发出轻薄短小机种，1996年更与诺基亚、摩托罗拉同为全 球手机前3大厂商。但自1990年末起，面临一连串手机品质瑕疵、 生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐 走下坡，与索尼手机业务合并前，连续6个季度亏损。 而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。 　2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。 索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井原胜美。他了解到公司资源 不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。 便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸 引力、最创新的手机领导品牌。 井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于2003年第三季度开始盈利。 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的 琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。 1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅 洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿 元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特” 被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。 海尔兼并红星电器 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。 海尔兼并红星电器 96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。 三次并购浪潮 以横向并购为特征的第一次并购浪潮 19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。 三次并购浪潮 以纵向并购为特征的第二次并购浪潮 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。 五次次并购浪潮 以混合并购为特征的第三次并购浪潮 20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新