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定位-選擇你想要進入的產業 亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。 如何創造競爭優勢 當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法： 抬高價位與降低成本。 目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。 如何創造競爭優勢 另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。 但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。 為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念 價值鏈（value chain） 價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成 當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。 價值鏈（value chain） 下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。 營運效益-Operation Benefit 什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。 營運效益-Operation Benefit 營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。 營運效益-Operation Benefit 改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。 營運效益-Operation Benefit 但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。 營運效益-Operation Benefit 今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩 策略競爭 – Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。 那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢? 營運效益與策略競爭有何不同? -營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。 營運效益與策略競爭有何不同? -策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。 營運效益與策略競爭有何不同? 營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。 制定策略 我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。 制定策略-限制在哪裡？ 發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。 制定策略-你要如何設限？ 你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組