集团化管理和改进的M型管理.pptVIP

改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。 集团化管理和改进的M型管理模式 中国培训师大联盟 一、中国企业两大根本性的问题 二、集团化管理的困惑 三、改进的M 型管理模式 四、母子公司管理关系梳理 一、中国企业两大根本性的问题 二大根本性问题的导出：对中国企业做强做大总体规律的理解 （一）走向卓越四大定理、  三十二条基因和七层修炼 四大定理和三十二条基因 定理一：上帝的第一次推动 定理二：企业家气质和能力的延续 定理三：企业核心能力的积累 定理四：气势磅礴的战略施展 （二）七层修炼核心问题： 中国企业两大根本性的问题 （一）“义聚”＋“利聚”立体激励机制的建立 （二）构建“时钟机制”－－运行体系的构建 企业家的二种倾向：  报时人和时钟制造者 报时者：人治，用个人魅力和能力管理 时钟制造者：法治，用运行体系管理 对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起“改进的M型”管理模式 二、集团化管理的困惑 二十世纪九十年代以来，我国产生了许多大公司，纷纷设立了众多的集团，这样就提出大公司集团化的管理问题。 我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化的管理中经常会遇到各种各样的问题。 （从万向到50多家服务企业） 诸如（表象问题）： ※总部管得太多了或管得太少了？ ※子公司是独立法人，总部有无权力干 预子公司？ ※总部有无权力对子公司发文？ ※子公司有无权力自己招聘人员？ ※子公司的投资需不需要总部批准？ ※营销或研发等体系是统还是分？ 等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。 于是我们要提出这样的问题（本质问题）： 如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？ 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？ 如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？ 改进的M型管理模式 为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的“改进的M型管理模式。” 三、改进的M型管理模式 三种基本管理模式 U型－－－－单元结构 H型－－－－控股结构 M型－－－－多元结构 M型管理模式强调资源共享和整合，其管理的核心理念是“集中决策、分散经营。” M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 M型管理模式的核心理念 集中决策 分散经营 M型管理模式 总部（母公司）的主要职能是： 一、战略规划 二、交易协调 传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂－－制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的“人和” 如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。 改进的M 型管理模式 ＝ M 型管理模式＋人和 ＝刚性管理＋柔性管理 改进的M型管理模式核心思想： 理念共鸣 资源整合 集中决策 分散经营 母公司的基本功能： 理念统合 战略规划 资源整合