第3章 项目组织与团队 (2).ppt

第3章 项目组织与项目团队 3.1 组织与项目组织 1.组织的概念 2.项目管理组织的特点 3.项目管理的组织形式 职能型组织形式：作为具体职能部门的一个部分 项目型组织形式：从母系统的其余部分独立出来 矩阵型组织形式：结合前两者的长处，摒弃短处 混合型组织形式：前两者在同一企业中并存 职能型组织形式 项目式组织形式 弱矩阵式组织形式 平衡矩阵式组织形式 强矩阵式组织形式 混合型组织形式 职能型组织方式管理项目的优缺点 1）优点 在使用员工方面具有很大的灵活性。 专家个人可以胜任许多不同的项目。 部门专家可以编组工作，可以实现互相之间的经验和知识共享。 当个人人员离开项目时候，职能部门能成为保持技术支持连续性的重要依托。 各职能部门为本领域的专业人员创造了良好的环境。 2）缺点 不是以客户为中心进行的。 容易导致职能部门倾向于本部门的工作，而不是以解决项目问题为出发点。 可能导致对客户反映迟钝，或相互之间缺乏协调。 项目难以实现整体优化。 对项目参与者的激励很弱。 不便于项目的整体管理 。 纯项目型组织方式管理项目的优缺点 1）优点 项目经理对项目有绝对的领导权。 项目班子的所有成员直接对项目经理负责。 沟通渠道缩短。 能培养出一些有特长的相关专家。 可能会激发项目成员的强烈责任心。 快速决策能力加强。 命令具有统一性。 组织结构非常简单，并灵活。 保证项目决策的全面性。 2）缺点 资源的浪费，特别是当母体组织同时实施多个项目的时候，在人员及设施方面。 往往囤积了大量的设备和人才，导致项目高昂的成本。 如果项目的技术性高，则不容易得到母体组织的支持。 会导致执行政策和程序的不一致，即，“将在外，君命有所不受”。 不同项目之间会出现恶性竞争，出现项目病。 担心项目结束后的出路 。 矩阵型组织方式管理项目的优缺点 1）优点 项目是问题的核心。 能够充分利用所有职能部门的技术知识库。 不会为项目结束后的未来担忧。 具备同样的反应速度和灵活性。 与母体组织保持紧密联系等。 2） 缺点 权利平衡易导致职责不明、争权夺利及推卸责任。 调整统一指令的管理原则。 资源分配上易混乱。 3.2 项目组织结构的设计 1.项目组织结构适用范围 职能型组织适用于那些注重技术的使用深度。的，而不关注成本、进度等项目，如新产品开发等。 纯项目型组织一般适合需要周密控制的项目，例如建筑项目等。 矩阵型适合需要多个职能部门协作并涉及复杂技术问题的项目。 2. 确定项目组织选择步骤 通过对项目目标的描述来定义项目范围。 确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构。 对关键任务排序，并进行工作分解。 确定工作执行部门及协助部门。 列举项目特性及项目条件。 结合以上各项，最终选择一种项目组织形式。 3. 系统（组织）结构的形成 4. 组织设计的结果 组织图。 职位说明书。 组织手册。 3.3 项目团队(Project Team) 1.项目办公室 是一个控制中心，是项目活动的焦点所在。 2. 项目团队的组成 项目经理。 项目工程师：负责具体的生产、设计等。 合同管理者：负责相关文案、票据及相关合同。 项目控制者：负责项目预算、成本变化等。 保障经理等。 3. 三类人员对项目成功起关键作用 与项目保持着长期联系的项目团队高级成员。 项目经理需要经常与此保持联系的人员。 具有项目成功所需特殊技能的人员。 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求 4. 项目团队的特征 共同认可的明确的目标。 合理的分工与协作。 高度的凝聚力与民主气氛。 5.项目团队成员之间的冲突 项目冲突的来源最初阶段是筹划和策略，中间阶段是技术和进度问题，进度和人的问题出现项目接近终止阶段。 大部分冲突是由于人民从各自专业角度和各自部门角度出发审视项目的结果。 冲突存在于项目的各个阶段。 项目经理必须具有良好的政治敏感性，处理的基本原则是将“输--赢”的局面变为“双赢”。 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格。 (Directive style) 磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格。(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格。(Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格。(Delegative style) 3.4 项目经理 3.4.1 项目经理的责任 项目经理的具体责任包括：对于所属上级组织的责任、对于项目的责任、对于项目团队成员的责任等。 3.4.2 项目经理的权利 对项目进行组织，挑选项目组成员的权力 制定项目有关决策的权力 对项目所获得的资