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长城集团平衡记分卡分解研讨会 长城地产(集团)股份有限公司 2005年6月 议程 平衡记分卡简介 长城地产集团平衡记分卡 集团平衡记分卡目标向部门的分解的流程 平衡记分卡指标选择 平衡记分卡目标值和权重设立 介绍绩效管理的四个基石 动态绩效管理流程 - 联系企业战略与员工 平衡记分卡与绩效管理的连接 术语解释 介绍平衡记分卡的概念和意义 平衡记分卡 平衡的管理监控 平衡记分卡是 从多个维度全面衡量经营绩效的工具和方法 支持战略落实的工具 协助战略执行的手段 平衡记分卡并不是 公司所有衡量指标的总体概括 用来制定战略工具 平衡: 结果与过程 财务与非财务目标 结果性指标与驱动性目标 外部与内部 长期与短期 平衡记分卡同时关注财务和非财务指标 平衡记分卡: 因果关系 平衡记分卡：结果性和驱动性指标平衡 平衡记分卡具有支持战略实施的能力 建立战略实施与平衡记分卡之间的联系 平衡记分卡制定中需要涉及的问题 财务维度 公司发展阶段对财务领域的选择 公司不同战略对财务领域的选择 平衡记分卡制定中需要涉及的问题 客户维度 内部运作角度 内部流程 寻找重点 策略能力方面 战略能力方面 平衡记分卡向部门分解的流程 长城集团发展战略目标回顾 长城集团的平衡记分卡讨论稿 平衡记分卡向部门分解的流程 建立部门的平衡记分卡 横向与纵向的一致性 一旦目标，指标和目标值制定后，检查横向与纵向的一致性是非常重要的： 纵向一致 – 各部门目标是否与公司目标相一致？ 横向一致 – 各部门的目标是否能相互 促进共同达到公司的目标? 从集团目标分析部门职责—目标职责矩阵 长城例子 例:目标职责矩阵 例:目标职责矩阵 例:目标职责矩阵 练习: 长城例子 平衡记分卡向部门分解的流程 绩效指标的种类1—量化指标 绩效指标的种类2—质化指标 绩效指标的种类3—项目\事件型指标 财务维度 客户维度 内部流程维度 策略能力维度 筛选关键绩效指标—范例 有效的衡量指标 平衡记分卡向部门分解的流程 目标值设定 股东的期望和要求 以过去年度完成的目标值为依据 以过去三年平均完成目标值/趋势为依据 以行业参照值为依据 客户需求 在缺乏这些参考依据的情况下，需要估计一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以收集到相关的数值。 原则: 具有挑战性同时又可实现 权重 方法 体现单一目标在所有目标中的重要程度 重要不同，目标的权重则不同 目标的重要程度越大，权重应越高 权重为百分制 权重之和必须为100% 意义 指导团队/个人合理使用资源，把大部分时间、精力和资源投入到工作最重要的方面 期望更加明确、重点突出 提高工作效率，减少资源(时间、人力、财力等)的浪费 评估更加平衡、客观 平衡记分卡向部门分解的流程 平衡记分卡关键绩效指标选择流程 平衡记分卡：经验与教训 对指标应该归属于哪个维度感到困惑。实际在哪个纬度并不是最重要的，能够找到关键领域是最重要的 宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标． 许多部门需要以客户或员工满意度调查为依据，但是缺少过去的数据资料。可以在第一年预先估计一个目标值，但弱化该项目的评估结果 要对相关经理人员进行充分培训沟通，使他们理解和能够真正在管理中应用 公司内部各部门在开展平衡记分卡时，各部门接纳的程度不一致 部门平衡记分卡细化 完成职责目标矩阵 部门记分卡细化 时间: 6月27日提交 长城地产未来运营模式绩效管理总原则 未来运营模式中，绩效管理必须… 反映集团中短期发展目标, 突出重点 代表新组织结构运营模式 全面，平衡财务与非财务、过程与结果, 引入驱动型指标 由上至下（子公司），由外至内（本部部门）向下分解明确 职责驱动 由目标设定机制支持 与其它管理体系，如预算管理建立紧密联系 由信息系统支持 谢 谢!!! 判断部门可以显著影响公司目标实现的领域，建立部门目标 回顾部门的职责、产出和客户期望 回顾公司各个维度的目标 部门怎样可以为哪些集团目标的实现做出哪些贡献? 评估部门间是否横向／纵向的一致性 筛选衡量部门目标的指标 1+1 〉2 部门职责4 部门职责3 公司目标.. 部门职责5 部门职责2 部门职责1 公司目标3 公司目标2 公司目标1 公司 目标 部门职责/产出 数据信息反馈 加速新品试制过程(本工序试制完成时间) 新品试制 提高本部门员工敬业度 提高员工敬业度 人员管理 在1月前完成XX产品流水线改造工程 实施技改工程 按时完成所需要品种(交货及时率) 降低圆片物料成本 (单片物料成本) 生产加工圆片 缩短新产品开发周期 提高客户满意度 成本控制 部门职责 提高培训效果 (培训反馈) 培训发展 保留关键人才(关键人员流失率)