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* 一、领导 太多组织管理太多,领导太少,他们更善于制定政策,并加以实施;而不善于激发人们的兴趣和潜能, ——他们是经理人，而不是领导人。 管理：以非个人化的态度对待目标；主要处理复杂问题，通过计划、组织，监督实施使之有序。 领导：一种影响群体实现目标的能力（正式、非正式）。关心观点，以一种更直觉和移情的方式与人发生联系；主要处理变化问题，通过开发未来前景而确定前进方向，并激励他人；当机遇和奖励较高时，倾向于主动寻求冒险。 * 权变领导 权变理论： 领导的有效性依赖于情景因素 情景条件可以被分离： 工作的结构化程度；领导者——成员关系质量；领导者权力地位；下属角色清晰性；群体规范；信息可得性；下属对领导决策的认可；下属的工作士气。 * 类型 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者与成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 绩效 高 低 有利 中等 不利 关系取向 任务取向 费德勒权变模型 * 领导与教练 经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。 是重视下属的权变理论，下属的成熟度是一权变变量。 成熟度：个体完成某具体任务的能力和意愿的程度。 四种领导风格： 指示-高任务低关系：领导者定义角色，告诉怎么做，强调指导性行为。 推销-高任务高关系：同时提供指导性和支持性行为。 参与-低任务高关系：领导与下属共同决策，领导提供便利与沟通。 授权-低任务低关系：领导提供极少的指导与支持。 * 二、权力与政治 权力(power)：一个人影响另一个人的能力，这种影响使他做在其他条件下不可能做的事 权力是潜在的 依赖关系(dependency) 对方有自主选择权 权力意味着腐败，绝对的权力意味绝对的腐败！？ 权力本身无好坏!——约束！ * 权力的基础 法定性权利（legitimate） ：正式层次结构中职位权力。职位的权威包括强制性和奖赏性权力。 强制性权利（coercive）：惧怕伤害 奖赏性权利（reward） ：金钱、绩效、评估、晋升、友好、重要信息 专家性权利（expert） ：专长、技能和知识（学术腐败！）——个人权力：最稳定、最强烈 参照性权利（reference） ：对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。 ——个人权力 * 依赖：控制权力的关键 一般假设：依赖与可替代性资源成反比。 1、重要：消除不确定性的部门或者个人。 Eg、企业职能部门中心的转移。 2、稀缺：知识、金钱、信息 3、不可替代： ——权力弹性（elasticity of power） * 权术 制造有利于组织的舆论——伪装个人利益 建立良好形象——适合组织文化的形象 控制组织资源——稀缺资源 使自己显得必不可少——关键人物认为 让别人了解自己的绩效，成为显著的人——老板 和掌权者建立关系——有可能影响你的上下级同事 回避危险人物——地位不稳定 支持上司获得成功。 * 案例 一家公司总裁的私人助理霍华德·贾纳斯（HOWARD JANUS）在整个公司中被广泛认为是总裁的代表。他以总裁的名义给其他经理人发布指示，其他经理人受命令般地接受这些指示。他在特殊任务中代表总裁。他控制着接近总裁的途径，并部分地控制着来往于总裁与下层之间的信息流。他有效地使用权力，渐渐成为公司中有影响力的重要人物。当总裁退休时，其私人助理成为主要的执行官，并被其他经理人所接受。 * 三、执行力 美国西点军校建校200年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养出的工商界企业家比哈佛、麻省理工还要多。 同样，中国的海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。 案例：巴顿将军《我所知道的战争》 “我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。最后，巴顿写到道：那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。 点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。完美的执行是不需要