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基于医院不同发展阶段平衡计分卡应用 【摘要】平衡计分卡是一种全新的绩效管理工具， 近年来在医院得到广泛的运用。本文首先阐述了平衡计分卡 内涵，分析了其应用于医院绩效管理的可行性，最后讨论了 平衡计分卡四个纬度在医院不同发展时期所占的比重，强调 平衡记分卡的实施必须符合医院具体实际情况。 【关键词】平衡计分卡；医院；绩效管理 随着我国卫生事业改革的深入和市场经济的成熟，无疑 给医院迎来了快速发展的新时期。面对发展机遇，医院管理 者们都在思索和策划自己医院的发展战略，探索适合医院自 身特点的管理模式。平衡计分卡的引入改变了国内大多数医 院采取的隐式战略管理，它可以有效的促使医院实现战略的 显式化管理。据实践表明，平衡计分卡的相关指标并不是固 定不变的，它的四个纬度要随着医院所处内部和外部环境的 变化做相应的调整，在医院发展不同阶段对各纬度的侧重程 度不同。本文以此展开讨论，以期医院正确选择合适的纬度 适时制定发展战略，提高医院绩效管理。 1平衡计分卡简介 1.1内涵 平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特?卡普 兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维?诺顿提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一种以信息为基础、系统地考 虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种业 绩评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与 企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略 企业业绩驱动因素紧密结合、 动态实施企业长期战略的战略 管理系统［1］。 对医院而言，平衡计分卡依据其不同发展阶段的实际情 况和所采取的战略，将医院的战略愿景分解为财务、患者、 内部流程、学习与成长四个纬度，为每一个纬度设计适宜的 评价指标，并赋予相应的权重，形成一个完整的评价指标体 1.2平衡理念 平衡计分卡改变了以往只注重财务指标的缺陷，增加了 客户、内部流程、学习和成长三个纬度，形成一个闭合回路, 全面客观的评价医院绩效。它实现了五方面的平衡，即财务 指标与非财务指标之间的平衡、有形资产与无形资产之间的 平衡、短期目标与长期目标之间的平衡、内部利益与外部利 益群体之间的平衡、驱动指标与结果指标之间的平衡。 2医院实施平衡计分卡的可行性分析 2.1平衡计分卡是一种战略管理系统，将医院的愿景转 化为战略 平衡计分卡在综合分析医院内外部环境基础上，将战略 细化为财务、患者、内部流程、学习与成长四个战略，形成 一个紧密的因果关系链。四个纬度的计划、实施、控制和修 订，形成了一套全面的、可操作的战略管理系统，有助于医 院有步骤的实现战略管理［2］。 2.2平衡计分卡的实施有利于完善医院发展战略，并将 战略与绩效管理系统联系起来 平衡计分卡的成功之处就是将战略置于管理中心，有助 于医院厘清愿景和策略，更可通过策略蓝图与关键业绩指标 的有效连结，以促成医院策略行动的一致性，打造出高绩效 的组织团队，从而实现医院的可持续发展［3］。 2.3平衡计分卡可加强医院的公益性 医院工作是一个特殊的行业，它承担着人民群众看病求 医，提高人民健康水平的工作，这一使命要求医院不能单纯 追求经济效益，也要注重社会效益。平衡计分卡的使用可有 效的改善医院单纯的注重业务财务指标，加入了未来驱动因 素，即患者因素、内部业务流程、学习与成长。从四个纬度 全面评估医院的发展，更多的注重顾客满意度等社会因素， 实现经济和社会效益的双赢。 2.4平衡计分卡提高医院激励政策的作用，扩大员工的 参与意识 平衡计分卡与薪酬、福利、荣誉等激励措施联系紧密， 对员工起到激励作用，调动他们工作的积极性和主动性，关 注自身的工作绩效，促使医院整体目标的实现。 3国内医院实施平衡计分卡所面临的问题 国内医院应用平衡计分卡起步较晚，还处于探索实践阶 段。在实施过程中难免会面临重重困难和问题。 3. 1盲目性 一些医院在没有充分了解自身发展状况的情况下盲目 引入平衡计分卡，简单的认为拥有先进的管理理念就能解决 医院发展中遇到的问题；或者盲目的照搬企业、其他医院的 平衡计分卡模式。结果导致医院运行受阻，管理系统混乱， 效率降低。 3.2内部沟通不足 平衡计分卡有效实施的前提是医院领导的支持和员工 的密切配合。但实际上在平衡计分卡实施的过程中，有些领 导对战略的内容根本不清楚，更不必谈平衡计分卡的运作程 序了；医院员工对医院的战略不了解，很难做到积极支持和 密切配合。 3. 3指标的制定不科学 平衡计分法的关键在于财务、客户、内部经营、学习和 成长四个维度指标的设计确定。有些医院并没有依据客观分 析自身的实际情况，盲目的借用别的医院的指标；指标的制 定不科学，例如设计的财务指标并不能反应医院是否盈利以 及员工的努力是否为医院的经济效益产生了积极影响，患者 指标没能完全反映患者对医院的满意程度，内部流程指标未 能显