BCG企业并购策略咨询报告 .ppt

对ABC公司评估 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 成立项目组 数据收集 市场与竞争者 价值链分析 成长评估 协同作用 预测报告 第8周 谁? KK AC, SS ARO, SS AC, SS ARO SS KK KK 收购可行性 制定并通过工作计划示意图 详细的评估可持续八周以上。但有些情况下需要缩短时间 市场 市场规模与发展 利润率 销售与定价结构 市场周期 客户组合与行为 购买模式 历史与未来趋势 对各地区/地域的分析 竞争 主要竞争者分析 优势与弱势 优势来源 利润率 市场份额变化趋势 相对价格水平 对收购可能做出的反应 竞争的影响力 是否可能有新的竞者进入或新的业务模式 产品 产品组合 销售量与变化趋势 成本地位 价格地位 区分化程度 质量 品牌、形象 营运 生产设施与设备 制造流程/能力 维护与投资 供应合同，合作关系 成本结构 产能 营销、销售 营销能力 销售组织 渠道范围与发展 广告与促销战略 分销与配送 分销系统与能力 配送 分销与配送的发展趋势 速度、灵活性与质量 收购目标评估第二步单独价值的评估（一）覆盖收购对象的所有相关领域 研 发 产品组合 产品开发流程（方案的价值） 员工 具体研发能力 投资 联盟 专利与许可证 竞争者的研发发展 财务 资产负债表，损益表与现金流分析 比率分析 价值动因 会计与报告步骤 融资与投资计划 资本结构与使用权 现金流管理 IT系统 硬件与软件 系统架构 足量性 兼容性 安全性 IT的发展趋势 管理 主要高级管理人员概况 工作年限 个人简历 学历与工作经验 声誉 管理风格 合同、报酬 所有权结构与对管理层的影响 管理汇报与控制的流程 管理的深度 管理人员的培养流程 法律与税务 法律结构 主要合同 对主要利益方的义务 负债问题、是否有未决诉讼案 反托拉斯的影响 税收与税收优惠 政府补贴 法治法规 环保问题 人力资源/企业文化 组织结构 员工保持 工资与利益 人力资源政策 人力资源组织 人力资源战略 劳动力来源（熟练与非熟练） 工会 培训与培养计划 收购目标评估第二步单独价值的评估（二）覆盖收购对象的所有相关领域 根据宏观计划确定实际的期望 内部假设 收购目标要达到预期的增长是否需要增加投资？ 收购目标是否具备预期增长所需的资金？ 收购目标是否需要增加人手？ 管理系统是否有能力支持所预期的增长？ 收购目标是否必需改变内部流程？ 外部假设 收购目标相对于市场的相对增长是多少？ 我们的价格和销量指标是否现实？ 增长将使市场份额产生什么样的变化？ 竞争者将采取怎样的对策？ 顾客会有怎样的反应？他们的行为是否会发生变化？ 收购目标评估第三步成长分析“分解整个计划” 发现和评估内部增长计划及基础假设 未来计划 内部优势与弱势 内部流程 人力资源 投资与资金资源 营运能力 确定和核对关于市场和竞争者的假设 市场结构与发展趋势 市场周期 战略与定位 客户需要的改变 新竞争者的加入与现有竞争者的退出 竞争者的反应 使预测符合 内外部假设 明确可行的经营计划 与经营成果 明确财务结果 销售 生产成本 市场 行政 销售 收购目标评估第三步成长分析研究收购目标的计划 收购目标评估第四步找出可能产生协同作用的领域 财务协同作用 收购可能提供避税、提高信用评级、获得新的资金等机会 价值创造 管理上的协同作用 收购能够改善管理 能够提供其它有才能的经理人 对市场分析的再评估 在一个正在集约化的行业内，买方通常被视为幸存者 价值创造依赖于一个公司选择正确的战略目标和实现潜在协同作用的能力 资料来源：BCG项目经验；adaptation of Chakravarty in Business Today, 1998年3月，第69页 运营协同作用 价值链上从研发到售后服务的所有步骤中都存在潜在的协同作用 收购目标评估的目的是为新的公司制定计划评估对买方与卖方的互补性 资料来源： BCG经验 产品 市场、行业与竞争环境 销售组织与销售政策 未来的战略与方案 营运 采购 调查与发展 人员/管理 信息系统 未来技能 协 同 作 用 收购对象 战略规划 战略规划 调整 与磨合 收购方 经营活动 资源 战略意义上的互补 组织结构上的问题 双方的企业文化和管理风格 内部资源和管理层能力的整合 管理新公司的能力 财务能力 可能的价格范围 财务状况 其它投标人和他们的资源 交易结构 所需投资 融资的可能性 ? ? 收购目标评估验证了购并的可行性所有方面都必须支持购并 3 近期项目经验中的案例（一）工业品制造商 大型亚洲企业，在亚洲的工业品与电子元件行业有制造和采购能力 客户的发展很成功，有很高的利润率与市值 客户早期有过一次大型收购的成功经验 通过收购业务提高了利润率 – 部分原