HR招募、甄选与配置.ppt

理论性问题、引导型问题和行为性问题 如何使面试有效(4) 甄选方法(测试)的可靠性和有效性 可靠性 一次又一次的测试总是得出同样的结论。 试验─再试验可靠性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试(第一次、第二次……) 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 面试/笔试前行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点(预定下来)，或在当地某一饭店(预定房间，并向饭店经理说明特别要求) 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能,至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间 通知侯选人,他们将与谁见面 告诉候选人去公司的乘车路线(发给每人印有公司位置的地图,以及发生意外情况的处理方法) 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计(区别不同人员) 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计(面试评分表、书面通知、登记表等) 人员招聘的后续工作 新员工的到来应通知哪些人(其他部门、同事、工作联系人、下属等) 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新员工？ 由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新员工如何参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？ 招聘评估(1/3) 招聘成本评估 即指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。 招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。 招聘评估(2/3) 甄选与录用数量评估 录用比的公式 录用比＝录用人数／应聘人数×100％ 录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。 招聘完成比的公式 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％ 招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 应聘比的公式 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100% 应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。 招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。 招聘评估(3/3) 甄选与录用质量评估 一般有两种指标 组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标； 建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。 后者的具体方法与内容如下图5所示。 招聘评估(3/4) 甄选与录用的效率 综合体现是新录用职员在组织中的工作绩效。 运用甄选与录用的成本/收益指标,以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标来反映录用人员的数量和质量， 通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新职员在录用后1～3年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比来最终确定组织甄选与录用工作的效率和效度。 人员招聘新趋势 人员招聘新趋势(1) 战略选聘 面对更加复杂的经济、技术、法律和文化变革，组织应及时提高其对不断变化环境的敏感性和应对能力。 组织必须把对人力资源的需求整合到组织的长期战略规划中期去，以求得生存和发展。 计算机以及网络的广泛应用，改变了组织结构和管理方式，职员的价值观和需求也日益多元化，“授权与参与”的程度会越来越高。 组织成员在具备完成特定工作所必需的知识、技能以及其他特点的同时，还必须拥有更高的灵活性和责任感，具有对预知中突发事件的处理能力，对以外变化的连续反应能力，以及适应预知变化中意外结果的能力。 人员招聘