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论企业组织机构的扁平化管理 一、扁平化管理概述 （一）扁平化管理的产生 传统企业组织机构及管理体制是建立在金字塔式的层级结构的 基础上的。如上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报；一些跨国 集团、大公司的最高决策者的指令，要通过十几个甚至几十个管理层 最后传递到最基层的执行者，而基层信息则经过逐层过滤，最终上达 至最高决策者。这种金字塔式的企业组织层级结构及管理体制,不但 信息传递时间极其缓慢，而且还会导致传递过程中的失真、扭曲。层 级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组 织形式。但进入现代高度发展的社会，这种传统的组织结构和管理方 式遇到了强大挑战:一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被 称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作； 二是为了废除滋生官僚主义的等级制度，创建“精瘦”的管理结构， 降低生产经营成本，提高管理效率，需要企业进行了一系列结构性调 整；三是面对瞬息万变的市场形势和稍纵即逝的市场机遇，迫切需要 企业的高层决策者赋予一线管理人员更多参与决策的权力，以加快决 策速度，实现快速决策，以便抢占先机，赢得生存和发展。 在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势。“扁 平化管理”思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手 段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善。 扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一 种紧凑而富有弹性的新型的组织结构的管理，它具有敏捷、灵活、快 速、高效的优点，是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面 临的难题而实施的一种现代管理模式。 (二) 扁平化管理产生的时代条件 在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理 管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。那时候，市 场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众 多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反 应能力极度缓慢,在管理幅度上受到极大的限制。随着信息技术的发 展，现代网络技术能对市场大量信息进行快速处理，企业组织等级结 构已不再受到管理幅度的限制，这就极大地推动了扁平化组织结构及 其管理制度的发展。 （三）扁平化管理的发展状况 最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981 年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理 层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理 层 28 层锐减至 5-6 层，彻底瓦解了自 20 世纪 60 年代就深植于组织 内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率， 企业的经济效益大幅提高。 许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮 流。例如组织结构庞大的日本的丰田汽车则把原先的 21 层决策等级， 缩至直剩 11 层。自比巨象型公司的 IBM ，曾经因为机构臃肿而变得 步履蹒跚，但是郭士纳董事长通过对组织结构进行战略性调整，将原 来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构，清理掉身上的 森严等级的“坠肉”，成为IT 界的一只灵活敏捷的大象。 美国第三大钢铁企业纽可（NUCOK ）公司，年销售额近40 亿美 元，拥有 7000 多名在同行业中薪酬最高的员工。然而，在这样大的 企业却只有四个管理等级，正如肯尼斯·艾佛逊总裁说：“公司里的 任何人，只需要提 4 级，就可以坐在我的位置。”，他认为：如果说一 个管理者所能管理的下属人数是有限的，那么他认为那是管理层低估 了部下的工作能力。纽可的有些主管，直接管理的员工达40 到 50 人 之多，他们干得同样出色。因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息 和分权管理，看作是增强公司的优势的有效途径。 目前,在国内各类企业中已掀起实行扁平化管理的热潮。特别是 国有大型企业、金融机构实行扁平化管理的改革已全面展开；民营企 业也在组织机构和营销渠道上进行了实施扁平化管理的实践和探索， 已取得了良好的成效。因此，扁平化管理适合中国的国情，并以它特 有的优势成为中国企业所推崇的现代企业管理模式之一。 二、扁平化管理的发展优势和主要特征 （一）扁平化管理的发展优势 扁平化管理得以在世界范围内大行其道的主要原因是扁平化管 理有着不可代替的的发展优势： 1、企业机构轻便、管理成本大大降低 美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常