海尔企业流程再造的成功启示.docVIP

海尔企业流程再造的成功启示 一、流程再造概念 企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的 管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。 企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。 二、海尔集团流程再造成功案例 海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。 1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。 海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。 所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。 海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。组织结构整合后，职能部门变成了独立核算 的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。 三、海尔企业流程再造的成功启示： 流程再造并不一定追求流程的彻底性变革。从海尔公司的流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程一一流程的根本性改变，而是追求结果一一运作重点彻底的改善。 企业流程再造应与职能型组织相互融合。流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。 流程关系不是行政关系而是市场关系 。 工作不是为了计划而是为了“订单”。 工资不是老板发而是顾客给。 对企业流程进行根本性思考、分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而实现以满足顾客需求为导向 企业流程再造是现代企业管理中的一项重要内容，借助企业流程再造，可以对企业的各种复杂的问题进行有效的管理控制而国有企业由于自身的特点，更要借助流程再造在市场经济条件下去应对外部环境的复杂性和可变性，降低企业的经营风险。 八、流程再造的案例告诉我们，要成功运用这一崭新的管理思想提高企业整体绩效，必 须遵循一定的原则： 按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程。 减少对工作检查和控制。 把完成流程所需要的协调工作减少到最小。 将任务进行合并。 让员工做决策。 以最有意义的方式来完成工作。