第4章技能与能力薪酬体系.pptVIP

（五）设计技能薪资体系时的几个关键决策 单一职位簇/跨职位簇 技能的深度和广度/技能的范围 员工学习的自主性（内容、时间安排或速度等） 培训体系设计 资格认证与再认证问题 管理方面的问题 二、技能薪酬的设计流程和步骤 技能薪资体系设计流程的重点在于开发一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 基本流程如下： 成立 设计 小组 技能 分析 确定 技能 模块 技能 培训 与认证 制定 技能 薪资 方案 技能薪酬的设计步骤 （一）建立技能薪资体系设计小组 （二）进行工作任务及所需技能分析 （三）评价工作任务和技能，创建新的工作任务和技能模块清单 （四）技能等级的确定和定价 （五）技能的分析、培训和认证 （六）建立基于技能的薪酬结构方案 建立技能薪资体系设计小组 制定技能薪酬计划通常需要建立两个层次的小组，一个是由企业高层领导组成的指导委员会，另外一个是设计小组。另外，还有必要挑选出一批员工作为“主题专家”来协助设计小组解决各种技术问题。 进行工作任务和所需技能分析 技能薪资体系准备支付报酬的对象应当是对于有效地完成任务具有至关重要作用的技能。 在准备实施技能薪资体系的部门/车间内部或流程环节上，对员工需要完成的工作任务及其所需技能进行准确和深入的分析和描述。 评价工作任务，创建新的工作任务清单 设计小组需要在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的重要性和难度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。 技能等级的确定和定价 1、技能等级模块的界定。 根据技能模块中所包括的工作任务的难度及重要性来对技能模块进行等级评定。 2、技能模块的定价。 两个基本决策： 确定技能模块的相对价值；（以公平和激励为导向）可以按照下列维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的可能后果、对组织目标的贡献或重要性、一般能力要求、工作或操作的技能水平要求、管理或监督责任及能力要求。 确立对技能模块定价的机制。（参考市场薪酬调查结果） 技能的分析、培训和认证 员工技能分析 培训计划：根据员工的培训需要确定培训内容和培训方法。 技能等级或技能资格认证与再认证。这方面主要有三个方面的决策：认证者（内部、外部）、认证所包含的技能水平、员工需要通过何种方式或方法表现出其技能水平。 技能薪酬操作要点（3.1） 6.1技能的广度和深度范围： 组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。 组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 技能薪酬操作要点（3.2） 6.2培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.3 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。 技能薪酬操作要点（3.3） 6.4 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.5 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小