课件：QM全面质量管理理念培训.ppt

技术层面： （1）自动控制异常情况的系统。 （2）目视管理。 “指示灯牌”红灯点亮：为了排除清理设备故障，有必要停止生产线 “指示灯牌”黄灯点亮：作业人员为了调整作业发出延迟请求帮助 2、全过程质量控制 看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品，在必需的时候，仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。 看板是一张装入长方形塑料袋里的卡片 领取看板、指示看板 看板的作用： ①指示功能 ②控制制造过剩 ③目视管理 ④工序、作业改善工具 ⑤降低管理成本 一、后一道工序要到前一道工序去领取产品二、前一道工序仅生产后一道工序要领取的数量 ——“山低谷潜”的均衡化生产三、没有看板时不运送、不制造 ——需要作业的证件，防止“过量生产” 四、看板一定要挂在作业的相关实物上 ——不合格就及时返工 五、必须生产百分之百的合格品 ——不仅限于“不合格的零部件”，还扩大到“不合格的操作” 六、逐步减少看板的数量 知识讲堂——看板使用规则 3、全员性 QC小组：也就是质量管理小组，是为了解决自己工作场所存在的问题，自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体。 （1）QC小组的构成 丰田规定，丰田全体员工都必须参加某一个QC小组 设立QC小组活动推行委员会，QC小组活动受到各工厂最高负责人支持 至1983年，丰田汽车公司约有5400个QC小组活动，各小组平均人数为6.2人 （2）QC小组的课题和成果 课题不仅局限于质量管理，还包括降低成本、设备保全、安全生产、产业公害、替代资源等方面 各小组完成的课题件数每年平均3.4件 QC小组聚会数，每个课题一年平均6.7次，每次聚会时间基本为1小时 大多数员工认为，能持续互相交流被认为是最值得高兴的事情 QC小组活动的效果几乎不用金钱的量来评价，而是通过小组是在如何积极地活动来衡量 （3）QC小组活动的表彰制度 ★ 课题表彰 ★★ QC小组表彰 ★★★ QC小组丰田奖 打垒球、钓鱼、全日本巡讲 6西格玛质量管理奥义 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ” ——摩托罗拉：“为了生存。” 实施背景： 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中全面溃败 1985年，公司面临倒闭 实施效果： 1987-1997年，每年销售成长五倍，净利增长近20% 质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，节约的成本达140亿美元 运作过程中的失误率降低99.7％,平均每年生产力提高 12.3% “6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。” ——GE公司总裁Jack Welch GE-6西格玛质量成功之路 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 成功实施6西格玛的企业名录 摩托罗拉 联信 杜邦 美国快递 福特 … 什么是6西格玛质量？ 西格玛水平 Cpk 缺陷率 2 0.17 308700 3 0.50 66810 4 0.83 6210 5 1.17 233 6 1.50 3.4 9 2.00 0.0018 西格玛水平与缺陷率的关系 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客要求高度符合。 6 西格玛模式着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。 大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。 一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。 推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程： ①6西格玛产品与服务实现过程改进。 ②6西格玛业务流程改进。 ③6西格玛产品设计过程改进。 6西格玛模式 6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。 6对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段明确的目标 改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维 不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益 Jack Welch 对6西格玛质量管理的观点： 6西格玛不时关于平均数的问题，而是关于方差和波动的问题 一旦你明白这句话简单的格言——“波动是糟糕的”之后，你就是一个60%的专家了，剩下的40%就是去除那个糟糕的部分 6西