第6-7讲--系统规划(关于业务流程重组的补充资料).pptVIP

引入： BPR形成的背景及驱动力 企业生存环境——全球化、技术更新、顾客至上 企业自身组织——组织庞大、资源浪费 理论基础 价值链——为顾客创造价值 供应链——资源全面整合 核心竞争力——独特竞争优势 TOC —— 瓶颈、解决 什么是业务流程重组 “业务流程重组（ Business Process Reengineering， BPR ）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。 ------Hammer Champy Reengineering The Corporation 案例分析 Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 BPR之前 应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 BPR之后 应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。 业务流程重组四个特征 根本性(Fundamental)思考 彻底性(Radical)再设计 显著性(Dramatic)改善 流程 (Process)顺畅 BPR关注的是什么——流程 业务活动发生的方式流程 流程的基本组成单元是活动 业务活动可以分为：增值性、非增值性 流程特点：目标性 逻辑性 层次性 考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。 目标业务流程设计的基本原则 清除—Eliminate 简化—Simply 整合—Integrate 自动化—Automate 基本原则—清除 删除无附加值的步骤 过度控制 重叠环节 等待时间 基本原则—简化 简化所有过于复杂的环节 形式 程序 沟通渠道 基本原则—整合 集成功能，理顺流程过程 职责 部门 客户 供应商 基本原则—自动化 运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量 数据收集 数据传输 数据分析 案例：某企业客户服务流程—变革前 存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中延误与丢失 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 案例：某企业客户服务流程—变革后 BPR的十大误区 BPR的十大误区 BPR的成功要点 自上而下 沟通、沟通再沟通 善待人、尊重人 任命合适的项目负责任 明确重新设计的目标 把握关键流程 设定适宜的BPR绩效目标 从整体上应用BPR哲理 短线出击 保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配” 需要外部有经验的咨询顾问参与 客户与供应商参与流程重组设计的必要性 投入资源有保证 认清IT对支撑新流程的重要性 认清BPR可能只是一个开头 注意事项 业务流程调查能否取得预期效果，更重要的在于调查人员的沟通能力。 有效的沟通可以使调查人员与业务人员之间距离贴近，极易引起各方的共鸣，达到默契,因此，要注意： 选择默契的语言 倾听比表达更重要 及时反映避免误解 以学习的态度开展工作 适用情况 小结 BPR是一种管理思想，是对现有的组织从思想观念、业务流程、组织结构等方面进行彻底的、根本的变革，以获得巨大的效益。它可以独立于IT，但IT的应用使得BPR实现更加有效。 管 理 信 息 系 统 * 主讲：宫小全 副教授 单位：北方交通大学经管学院信息管理系 第6-7讲 管理信息系统的战略规划和总体规划 (关于业务流程重组的补充资料） 在管理信息系统建设过程中，长期存在的问题之一是如何解决好业务流程不合理问题。尽管在业务流程分析过程中通过减少环节、删除多余的步骤等措施，尽管在进行系统规划时提出要用批判的和创新的观点，但仍然只是局部的，并未从根本上提高管理信息系统的质量，提高组织的效率和效益，需要对现有存在的系统进行大刀阔斧的改革，这就是业务流程重组所要解决的问题。 BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理