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合理的合约平台和计价平台对于地产管控的意义 管理实质 地产企业的生产模式与传统企业模式最大的不同，表现在二个方面：代理人生产，协调管理代理人生产 代理人生产。 几乎所有的地产生产实务，包括各类设计顾问施工等，基本上都是由各类有专项法人资质的社会代理人完成的。 由于代理人都是法人资质，双方合作的基础为双方合意的契约，代表了代理人权益的项目独立管理机构不可能成为地产管理的直线下属，所以传统企业管理意义上的“指令下达”的内部管控模式，在地产企业管理中很容易产生“管理二层皮”效应。当地产正常的内部管控指令下达到执行层，执行层再去向代理人项目管理机构下指令时，管理性质完全变了。法律上，代理人的项目管理机构是独立法人主体派出机构，管理上只有地产企业作为法人主体才具有对待的法律地位，所以作为地产管理机构的一个组成成员，通常都不具有直接下达指令的权力的。现实管理上也是如此，需要法人主体对方执行的指令，都是需要按合约约定的有效方式和途径以正式文件的形式下发。这种管理上的“二层皮”效应，使得按常规企业管理理论，以员工绩效为基础考评对象的企业管控模式，受到了极大的挑战。很简单，给予自己的员工再严厉再严格的管控措施，到了设计、施工这些代理人层面，他们很简单的回复一句：这个不是合约之内的，我不做。整个管控体系就掉了链子。 地产的企业管控，最终必定是要落实到代理人这个执行人身上，才会产生真实地管控效果，也才是地产企业管控真正的方向。前面说到了，地产企业与代理之间通常都是单纯的契约关系。要落实对代理人的管控，契约平台的合理性，就是管控可实施的关键因素。契约关系中，最重要的是价格关系。所谓工程争议，绝大多数最终都会以费用的某种形式形成最终结果。合理的计价模式，也就成了地产代理人管理中的重中之重。 协调管理代理人生产。 地产引入的这些代理人，通常都只能完成工程实施的部分或阶段性的作业，在完成全项目的完整实施，地产企业最大的管理挑战就是协调管理这些代理人，使他们在合适的时间地点以合适的方式合适的价格，实现地产企业期望的合适的服务成果。 要实现上述管控过程中的“合适”，地产开发企业有多重选择，可以资本运作，可以找代建，可以找项目管理代理人，也可以匹配一套管理机构完全由自己来完成对整体项目的代理人协调管理。从国内目前工程建设基本程序看，业主自行管控代理人团队实施工程将是最主流的形式。原因是我国实行必须由建设人以主体身份，以有资质的设计单位提供的图纸，完成项目立项及开工许可的一系列政府监管审批。除了象BOT等此类完全换了建设人的工程开发模式之外，建设人只要是以主体身份开发工程的，这些不能回避的社会责任，以及由此产生的企业主体经济和管理风险，就迫得地产开发商不得不使用自有管理团队来实现对代理人团队的管理。 当然，现在很多地产商生产过程的某些环节并不完全使用代理人。比如成本管控条线不使用QS顾问，或仅阶段性使用顾问。其他条线，使用自有设计院，使用自有承包单位的，都有。相对于设计施工而言，合约成本条线完全使用自有力量完成的管理更内部化，受外部力量的制约要小一些。主要原因，还是设计施工必须使用专项资质，社会责任也大，无论是挂靠还是自有资质，都会受到相当的制约。 正是因为代理人管理的难度，使得企业内部管控体系受到代理人体系组成的极大影响。选择不同的代理人组合模式（这个实际是合约规划的首要任务），管控模式和管控深度就会有不同，对地产企业自己的管理团队组织机构组成、责权划分都会有相当的影响。交易形式决定了管控模式。单纯的流程管控解决方案，不可能解决本身就决定了它自身的交易形式的所有管控问题，这是一个循环引用的逻辑死结，靠流程管控解决方案自身是解决不了的。只有突破流程管控这个层面，从交易本身去寻找管控解决方案，才有可能最终打到合理的答案。而这里提到的交易，就是代理人的契约，以及这种契约的组合管理效应。 这就是地产企业管理的实质，也是合理合约平台和合约计价平台之于地产企业管理的本质意义所在。 管理实务 前面提到的是管理理论上，合理的合约平台和计价平台对于地产企业管理的意义。下面从实务的角度简要讨论一下这个问题。 BOT、BT等纯资本运作类项目 更大层面上，此类项目是多主体以金融合同的形式进行的相关合作。很难用常规的企业管理理论来解释或解决此类项目的运营模式，但从合约角度很好解释也容易实现。 EPC模式的项目 EPC模式是我们国家下个阶段内主推的建筑管理模式。由于设计施工一体化，代理人范围被压缩，地产企业管控必然要相应调整。 大体量单项目 象三峡这样6000个亿的单体工程，开发商就一个项目公司，但其管控难度一点儿也不小。 政府强制推行的建设模式 比如上海1115大火之后，现在强推总承包管理模式。所有分包合同必须到政府备案，并强制要求分包必须与总包签工程施工承包合同，分包的付款也必须由业主