员工激励的一般原则和方法.pdf

员工激励的一般原则和方法 根据心理学家赫茨伯格提出的“双因素论” ，要调动员工的积极性，首先要发 挥保健因素的作用，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，但这只是一种预防 性的维持因素，仅有保健因素是远远不够的。更重要的是要利用好激励因素，充分 激发员工的主动精神，增强员工的责任感、成就感和进取心，最大限度地发挥员工 的潜能，提高员工工作效率和创造力。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动 其创造最佳的业绩，那么管理者也就不必为战略、为目标过多地担心了。 激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实 行计时工资的员工仅发挥其能力的 20% ～ 30% ，而在受到充分激励时，可发挥至 80% ～90% 。 激励的一个基本前提是承认员工是企业价值的主要创造者，因此，首先应肯定 员工及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员 工，发现员工的能力，合理地使用员工，使其充分发挥才能，对员工来说本身就是 一种有效的激励。 激励往往和目标联系在一起，因此，应树立合理的目标及尽可能准确、明确的 绩效衡量标准。目标既不能过高，也不能过低。过高使员工的期望值降低，影响积 极性，过低则会使目标的激励效果下降。 要实施有效的激励，还应充分了解员工的需要，按需要去激励。美国人本主义 心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生 更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能 满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎 合所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且， 同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须 努力与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的 工作氛围，还是其他的什么回报。许多公司都在尝试使用奖励包的形式，从而使应 该获得奖励的员工有一定选择的空间。 激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能 性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。 激励应坚持公开公平公正的原则，但切忌平均。公开是公平公正的基础，公开 的核心是信息的公开，包括制度、程序及结果的公开。公平公正一方面意味着所有 相关员工在激励面前享有平等的权利和义务， 另一方面也意味着奖励的程度与价值 贡献度对等。公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现 了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人” ，幻想皆大欢喜，追求成果 分享的平均主义，这是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产 生负作用，打击优秀员工的积极性。 要取得好的激励效果， 还应注重激励的层次设计。 有些管理者强调明星、 英雄， 对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助 长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立。当你给超 额完成目标的员工奖励欧洲旅游时， 建议你同时也对那些经过努力百分之百完成目 标的员工国内旅游的奖励。好的激励应该是物质激励与精神激励的有机结合。 物质激励是激励的一般模式，也是目前使用最为普遍的一种激励模式。涨薪、 管理周刊 年终分红、各种奖金、股权及福利奖励等都是物质奖励的常用方式。与物质激励相 比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。在实际工作中，无论员工处于哪一层 次，也无论其他需求有何差异， 希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。 精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精 神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍 增。以下是许多企业经常使用、并被证明能收到良好效果的激励方式，对你也许有 些借鉴作用。 成果分享。 与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞 赏。卓联是一家规模不大的高科技公司，每当项目结束或春节，公司总经理总要和 所有员工一起庆祝，分享劳动成果，他向每一位员工敬酒，向他（她）们表示感谢。 培训机会