3西点执行力三.pptVIP

第三部分 西点军官的三大执行原则 问题： 1、为什么年初的计划，年终就“泡汤了”？ 2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？ 3、为什么自己很厉害，可是下属却不成长？ 4、为什么自己累的要命，下属无事可做？ 5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？ 中层决定成败 没有强大的中层，就没有强大的团队和公 司，中层是企业的核心力量，中层执行力不 强的危害： 如何打造中层： 高层打造中层： 鹿与狼的故事： 在自然界的进化中，狼的追赶让鹿群有了强壮的身体，老弱病残被吃掉，强壮的活下来。鹿群到处吃草，草也长的很茂盛。 如果没有残暴、没有了对弱者的淘汰，我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎。 北国的湖畔住着一位善良的老人，每年成群的大雁飞到湖里过冬时，老人总是会喂食物给大雁，就这样年复一年的坚持，大雁们习惯了依赖老人喂食过冬。 有一年雁群飞到湖边，像往常一样聚到了湖畔，大雁们苦苦等待，但老人却没有来，老人死了。 那一年正值寒流袭来，湖水冻结后，只会依赖老人而忘记了自己觅食的雁群不久都饿死了…… 500强榜样CEO 杰克·韦尔奇1960年24岁进入GE，81年成为GE最年轻的董事长和首席执行官，在GE的20年里，他使GE的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，从世界第十位上升到第二位！ 他通过出售不赚钱的业务或工厂，撤消多余的管理岗位，大规模地裁员和毫不留情地开除不称职的经理人, 曾经被业界戏称为“中子弹”，今天人们对他的评价是：世界第一CEO！ 狼性领导原则 裁员从来都是一个企业领导最不愿意面对的难题。任何人，如果他很乐意裁员，那他就没有资格做领导；反之，如果他不敢裁员，那他也不该做企业领导！ 淘汰的目的是进化！ 有变革就有牺牲，有创新就要有代价。 他无论是裁员、收购、出售业务、包括启动考核评级程序来决定应当解雇谁时，总是遭到媒体的攻击和无情嘲讽，很多人都批评他太残忍…… 鹰的重生： 李东生反思管理上的失误，主要有三点： 1、公司里有些人的言行和TCL的企业文化不符， 我没有阻止，往往过多考虑企业业绩和个人能 力。 2、因为没有阻止，让一些正直有才能的员工失去在企业的生存环境，等他们要离职的时候，我又碍于老板的面子没有尽力挽留。 3、对于一些没有能力承担责任的管理干部，碍于情面，让他们身居高位，没有淘汰！ 《鹰》的故事告诉我们：人要向前跑就要甩掉过去！我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过去支持我们成功而今天已成为前进障碍的东西。 蜕变是痛苦的，但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，为了找回我们的信心和尊严，我们必须要经历这场历练！ ---------李东生 高层打造中层执行力必问的三个问题 高层打造中层执行力必问的三个问题 为员工过生日的故事? 张总很想表达对员工的关心，就决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工庆祝。 把工作交代下去后，但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说：“您要的东西我已经准备好了。”? 案例分析：西点执行学院的观点 上级布置工作结果定义不够清楚，责任在谁？执行的是谁？ 量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”下属照做！ 公司的战略是从上到下的制定，但执行计划和方案应该是从下至上的提交！ 训练结果定义三问： 客户是谁？ ——结果是用来交换的，那么结果是用来同谁进行交换？ 客户需要什么样的结果？ ——结果是客户需求的满足，客户为什么要交换？ 客户会把结果用来做什么？ ——了解客户的目的以便更好地做结果 高层打造中层执行力必问的三个问题 张总去参加了一次系统的培训后，学到收获最大的是：一家公司之所以能够持续，最重要是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，都要用制度和文化来传递企业的核心价值观，这是企业生存的底线。 所以，他决定建立员工的培训体系。要求人力资源部门在培训中要重点突出，公司管理制度占40％，企业文化占40％，业务技能占20％。 案例分析：西点执行学院的观点 但是张总工作安排下去后，并没有亲自参与、监督和指导，所以人力资源部门把培训当成任务，并没有把制度与文化上升到公司的“生存底线”。 培训重点走样是谁的责任？? 公司总裁很多工作都可以授权，但文化与制度建设必须是总裁必须亲自去做的。 高层打造中层执行力必问的三个问题 XX公司制度规定：员工进公司厨房需要总经理批准才可进入。 董事