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《孙子兵法与管理艺术》 案例分析 一、基本信息 分析对象（公司）：特雷尔公司 时间：20世纪80年代初 地点：密歇根州本顿港 主要人物： 特雷尔制造公司的总裁：麦克?特雷尔。 总工程师：马可?邓肯 厂长：达雷尔?蒙哥马利 公司首席财务官兼财务主管：鲍勃?布洛克 机械师：桑迪 二、案例背景 ★外部环境 二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤。美国的工厂建造业差不多销声匿迹，而特雷尔赖以生存的就只剩下备件业务。不仅如此，在这种经济衰退的冲击下，其他行业中的小型供应商也开始寻找新的销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品。其中几家企业进入了材料装卸部件行业，特雷尔的业务量因此下滑了40%，简直毫无利润可言。 ★内部环境 特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于公司现有的这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。 ★公司变革 虽然公司挺过了大环境下经济衰退，公司的业务也开始复苏，但为了使公司更有竞争力，更为了改变现在这种不利的局面，特雷尔制造公司总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去十分好，但是一些声望很高的老机械师拒绝参与，同时公司的很多管理人员也不赞同大幅度的变革。 三、综合分析 首先我们要明确一个问题，公司应不应该改革？ 从行业角度分析，在二十世纪80年代初的经济衰退中美国的工厂建造业差不多销声匿迹；而从公司本身分析，特雷尔制造公司只剩下备件业务，虽挺过了衰退期，但其竞争力正在降低；从进入者和替代品的威胁来看，由于行业壁垒小，其他行业中的小型供应商开始在该行业寻找销路，推销自己利用老化的螺丝车床生产的产品，其中几家企业进入了材料装卸部件行业，使得行情雪上加霜；从消费者需求上看，消费者需要的产品种类增多，对快速响应、紧急订货、以及小量订单的要求越来越高。所以，特雷尔公司的变革势在必行，总体战略是符合当时的内外部要求的。 既然我们说变革是正确的，如果不变革，在社会经济的快速发展下，没有技术优势的特雷尔公司只能随着时间的推移而被社会所淘汰，关键的问题在于如何解决公司的管理层和员工不愿意变革。 在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度： 第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定； 　 第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”； 第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。 该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。 现在我们对冲突的原因进行分析： 　　1、员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低。 　　2、员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈。 　　3、存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖。 新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生这种局面。 通过这些分析，我们也清楚地看出了在公司平常管理中所出现的问题。 1、特雷尔制造公司缺乏对员工的再教育和正确引导，使得员工安于现状，缺乏进取心和创新精神。特雷尔公司里最有威望的是伴随企业成长壮大的老员工，帮助公司艰难的挺过了二十世纪八十年代的经济衰退期。但是他们并不知道公司已经陷入进退两难的境地，公司的改革步伐太快、太过激进，员工一时转变不过来，特别是作为企业顶梁柱的老员工，对新技术有畏难和抵触情绪。由此可见特雷尔公司的企业文化对员工的引导教育确实存在问题。 2、麦克和马可跟公司员工沟通不足，没能让员工充分意识到推行新设备的必要性，特别是在公司面临竞争日益激烈的情况下，推行新设备具有增强其核心竞争力的作用 ，但是员工并没有意识到这个重要性。 3、在公司推行新政策的时