麦肯锡上海柴油机股份有限公司组织人力资源报告.pptVIP

强化组织架构，完善业绩管理和激励机制 上海柴油机股份有限公司 总结 目录 上柴目前的组织结构与最佳假设相比存在差距 上柴现有组织结构存在的问题* 上柴组织结构重组建议 技术中心组织结构、岗位职责及现存问题 技术中心组织结构和岗位职责建议 产品工程部组织结构、岗位职责和现存问题 产品工程部的组织结构和岗位职责建议 – 方案一 新的产品开发部组织结构、科室岗位职责及主要改变–方案二 两个方案的优缺点分析 上柴公司生产制造部组织架构现存问题 生产制造部组织架构建议 市场营销部组织架构与现存问题 市场营销部组织结构和岗位职责建议 采购部组织结构和岗位职责现存问题 采购部组织架构建议 质量保证部组织结构、岗位职责和现存问题 质量保证部组织结构建议 人力资源部组织结构，岗位职责和现存问题 人力资源部建设组织结构 计划财务部组织架构，岗位职责和现存问题 建议财务部组织架构、主要改变建议及原因 管理信息部组织架构，岗位职责和现存问题 信息部组织架构建议 规划部组织架构，岗位职责和现存问题 规划部建议结构及原因 目录 上柴业绩管理体系现状总结 设计目标/原则 上柴业绩管理体系现存问题和改进建议 建立经营业绩管理体系对上柴有重大意义 业绩管理的内容贯穿公司的三大管理流程 基于对业务部门深入了解基础上的战略看法 经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标主要由三种考核类别构成 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况 同时，将公司/部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于公司内部合作的加强 100% = 关键业绩指标的全部权重 CEO 关键业绩指标举例 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标选取后应建立相应的数据要求 关键业绩指标 通过信息系统的有效支持使关键业绩指标体系纳入日常管理 经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 通过业绩合同可以实现上柴内的层层管控 业绩合同的样板举例 经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核 上柴应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现 经营业绩管理的第四步是产生行动计划 目录 不同的激励内容用于奖惩不同的业绩方面 解释 上柴薪酬与美国商会上海区合资企业薪酬调查报告对比 业绩奖金的确定应与岗位的责任相联系 因此本薪酬系统设计贯穿了下列原则 以业绩为基础的薪酬包括三部分 解释 业绩影响奖金 – 等级4 业绩奖金和超额奖金的发放原则、计算公式 考核与薪酬评定实例–总经理 这样的薪酬设计将显著拉开薪酬差距，鼓励业绩 股票期权能够激励长期业绩 2000年12月31日 所以，长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理和优秀员工 近期 目录 设计岗位定义的基本原则 设计岗位定义时应该做的分析 撰写岗位定义的程序 设计招聘程序的基本原则 招聘流程 不同层次的管理人员参与招聘过程，担任不同的职责 高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同 应聘者来源 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 面试过程 应聘者面试报告 衡量应聘者小组会议 设计职业生涯和培训的基本原则 对于职工要提供良好的发展机会 职业生涯设计程序 职工生涯与培训规划 人员评估旨在促进集团整体业绩并建立公司的组织能力 I. 针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重表现 II. 集团总裁必须是人事主管 III. 人员评估的结果应成为人员职业发展规划的输入 IV. 优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工 为达到世界一流的业绩水平，上柴的人员评估体系应进一步改进 主要方面 1. 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 1.2 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程 业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标 业绩合同的签订是按层级进行的 2. 对关键岗位人员的评估应包括业绩和个人能力两方面 关键业绩指标是人员评估的主要依据 2000年度业绩合同 – 营销部部长 关键岗位人员领导能力评估表 关键岗位人员管理能力评估表 关键岗位人员个人品德评估表 关键岗位人员个人能力评估总结 3. 公司关键岗位人员评估流程 主要信息流 3.1 业绩考核科汇总评估资料 3.2 关键岗位人员作自我总结 3.3 评估人形成评估意见 3.4 总经理质询，决策评估结果并报董事会审批 评估人 3.5 评估人撰写书面报告及反馈 评估人应在会后和被评估人充分沟通评估结果 3.6 业绩考核科跟踪改进情况 4. 人员评估的结果旨在提高企业的业绩能力和