董事会的IT决策观.docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 董事會的IT決策觀 赵民/文 ?????随着ＩＴ技术的发展，ＩＴ设备、软件、服务的价格和费用对于企业总体而言是一笔较大的投资，因此，一般一个企业的ＩＴ决策，已经不仅仅是总经理、总裁、ＣＥＯ甚至董事长一个人的事了，而是整个董事会的决策了，因此，一个企业的董事会的ＩＴ决策观，对ＩＴ技术在这个企业中的应用命运就至关重要。 ??? 对很多企业而言，董事会的ＩＴ决策观遇到的第一个问题就是董事会人员组成的天然不足。很多董事会组成人员中的大多数人员是ＩＴ盲，或者对ＩＴ的理解停留在八十年代读大学时对电脑的认识水平和层次上。在这种情况下，经常出现的问题是ＩＴ么，要搞，但现在不急。于是，今年议，明年议，一直议到竞争对手使用ＩＴ技术后明显优势领先了，才恍然大悟：其实我们三年前就在考虑这个问题，只不过当时没有定,原因嘛，…… ??? 董事会的ＩＴ决策观经常出现的第二个问题是董事会不反对了，但投资金额心中没数。常常会听到一些董事说：ＩＴ投资要这么多钱？现在要花钱的地方多着呢，……于是乎，宁可上一个基建项目或新的看起来可以赚快钱而又全新的产品，也压一压ＩＴ的投资。或者，转而全部自己搞，自己招人总比请外面咨询公司的人便宜嘛，成本低，又容易控制，为什么不呢？于是，两年后，发现新投入远远越过了ＩＴ投资的新产品、新项目，并没有如当初的如意算盘算得那样，带来巨大利润时，发现自己招的众多员工依然没有解决ＩＴ难题，而市场机会已经一瞬而逝，原本最需要投资ＩＴ的主业的利润也下降了，竞争力也削弱了，投资不得不再次追加。 ??? 董事会的ＩＴ决策经常遇到的第三个问题是错失最佳投资时机。由于ＩＴ技术的效果往往要在三年以后才能显出作用，第一年只能是初见成效，五年后才能大见成效，因此，董事会很容易在管理矛盾不十分突出，市场竞争对手不十分紧逼，企业最有现金的ＩＴ投资最佳期，没有意识到是企业充分领先的黄金机会，出现我们过去不是没有搞ＩＴ投资，不也赚很多钱吗？的说法，或者是看和我们同一个行业的某某公司，看本市的某某企业，搞了ＩＴ应用，没有什么效果么，不是照样亏损，照样被人兼并，照样破产么？于是，拖上了三年，原本１００万可以搞定的，现在要５００万才能解决问题，更严重的是,现在或许不一定能够解决企业持续领先的核心竞争力问题了，因为，有别人走在了前面。 ??? 董事会的ＩＴ决策观遇到的第四个问题是，不知道选什么方案是正确的。技术发展那么快，软件、硬件、ＩＴ公司那么多，听谁的，用哪一个解决方案，云里雾里的，半懂不懂，不表态吧，不行，表态吧，怎么开口？进退两难。大愚若智者，勇于承担责任，拍板决策：好，就选这家了。大智若愚者，轻轻一挥扇子：技术问题嘛，请专家来，你们老总定，我们去纳凉了。 ??? 这四个问题，解决好了或解决不好，部分解决好了或全部解决好了，决定了一个企业的董事会的ＩＴ决策观解决好了还是没有解决好，也决定了一个公司ＩＴ应用的早期命运。 返回 2003年商业新思维 　　现在是2003年，过去10年来全球最寒冷的一个新年。从技术股泡沫的破灭，到9·11，衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三，股票市场狂跌不止，失业率已经达到20年来最高点，全球经济的厄运循环看起来还没有停止。1990年代以来的乐观主义荡然无存。世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。?　　另一方面，中国则在刚刚度过的WTO元年里，亮出了真正的起飞姿态。世界的目光正转向这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力。开放，以及自身现代化释放的双重牵引力，使人们已不满足于谈论2002年中国的GDP增长率（比此前最乐观的估计还要高），而是：中国能否以8%的速度，再增长20年？?　　中国已成为全球经济中最大的变量，同时，跨国流动的资本、人才，以及国际市场也与中国从商者亲密接触，成为决定他们成就的也许是最重要的条件。饥饿的跨国公司已经押下重注，他们相信WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性。而最优秀的中国企业如联想、TCL、华为、中海油等，也正跃跃欲试，准备进入全球食物链。在这个一体化的大市场上，集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。?　　我们身处的这个商业世界，是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一点，是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动，光明与黑暗，希望与失落，危险与机会，都同比地放大了。它变得更加充满可能性，也更加充满不确定性。?　　对趋势的体认能力，快速反应能力，变得比任何时候都宝贵。彼得·德鲁克强调：领导艺术就是远见。毫无疑问，在混沌不明的2003年辨认航向是件困难的任务。但谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。　　那么