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打开绿箱子——绿屋百货经营案例 1998年1月18日开业的北京绿屋百货商场，过不了多久就将被拆了。这个原定使用5年的模样像一个大“绿箱子”一样的临建，因王府井的总体规划而被提前拆除，没让人感到突然却让人感到有些遗憾。这个遗憾就是：在国内又少了一个可以让同行进行参观学习的地方。一个三层的临建，因具有了明确的经营策略，而在“大商场倒闭”的市场大环境下，顺利地生存下来，并且取得不错的业绩（两年时间为业主交了5000万的房租，利税600万）。绿屋的经验是非常有价值的，这种价值，是三年来，绿屋及其总经理尹铁铮从实战中砺练出来的，本报记者决定在绿屋将拆之际为绿屋做一个案例，就是出于这种考虑。本案例总结了绿屋的50％原则、主流消费、主题销售、6／4、2／8原则，三三制原则、卖场氛围、品牌促销等实战经验。请看本期绿屋百货经营案例。 　　新替旧是规律 　　尹铁铮从1990年就开始涉足零售商业领域，作为中创商业发展公司总经理，他接手的第一项目就是赛特购物中心，并成功地引入家乐福模式。1994年，他进入北京佳叶法商业管理咨询服务有限公司任总经理，创建了与法国拉法耶特百货公司合作的老福爷百货。1996年，成立北京春天商业发展有限公司之后，接手绿屋百货任总经理。从尹铁铮的经历可以看出，尹绝对是国内零售商业的元老级人物。由于经验丰富，所处位置视野较宽的缘故，多年来，他除了埋头经营自己的企业之外，从没有停止对中国整个零售商业领域的关注和支持。他说：“每个企业由于各自的资源特点和体制不同，都有各自的经营方法和实战经验，这些实战经验有时是难以言述的，有时在甲处有用，在乙处就没用。但大家不能因为自己的具体情况而忽略了对大环境的变化和行业间的合作的关注，在将进入WTO的市场背景下，市场大洗牌已经开始，国内企业一定要有新替旧的意识，切不可停滞不前。” 　　新替旧可能是尹操作一切项目的重要的经营理念之一，从大的方面看，他很重视对国内整个市场的研究和分析，比如在谈到体制方面的问题时，他说：“目前零售商业领域的情况是30％的国有体制企业占用了70％的资源，而30％的其他体制企业却创造了70％的效益，这种情况肯定是会变化的。”从小的方面看，对于自己经营的项目，他也从未停止过新替旧的创新过程，在感到绿屋花卉的特色经营不可能达到最大效益时，毅然将其改为绿屋古玩，并取得了成功。新替旧是尹一贯秉承的经营思路，所有绿屋成功经验都可以最后总结到这一点上来，这可能也是尹能够接手一个临建并将它做成功的原因。 　　一50%原则：50％研究资源，50％创新 　　★绿屋在成为绿屋百货之前，是一个定位较模糊的售卖服装的大市场。主体建筑是钢架结构的小楼，靠着王府井地区巨大的人流，进行着粗放式的经营。1997年，绿屋的业主将这个三层楼的临建委托北京春天商业发展有限公司管理。作出这样的决定，主要是出于对公司总经理尹铁铮的丰富市场经验的信任。在此之前，尹铁铮曾有过操作赛特、家乐福、老福爷、西安金花的经验。 　　★尹铁铮说，我们所接的一切项目都有一个原则，这就是50％原则。50％进行资源分析研究，50％进行创新（赛特的经验就是这样）。 　　★50％的资源分析研究，就是对接手项目要根据其实际情况进行分析研究。对于具体项目（产品）而言，脱离资源是无法存在的。分析研究从主体来讲是投入的精力，操作的理念，策划，定位，思路等要将50％放在分析研究上；从客体来讲要分析研究地理位置、客流、自身情况，潜在市场、市场前景，市场定位，社会大环境，小环境等。总之，50％的资源分析研究就是要做到心里有底，不蒙着干事，虽然有人说干什么事都是50％的机遇和50％的风险并存，但我们不这样认为，“凡事预则立”，我们将资源分析研究放在一个很重要的位置。 　　★另外50％是创新，进行了资源的分析研究，就要将另外50％拿来作创新，创新就是一个发展的过程，它会将这个项目（产品）带到一个更高的境界，艺术家能将一块未经雕琢的玉变成价值连城的工艺品就是这个道理。创新的过程确实个性化色彩非常强，这就是有的企业家能将一个企业带入成功，也可能导致失败的原因。在创新过程中，思想方法就决定了事业将走向何方。尹铁铮一再强调，创新的过程决不会是企业家单兵作战的过程，它的设计要有一个非常强的创意班子。需要各个方面的专家，这些专家应该具有丰富的实战经验和学识，而企业家必须具有更深刻的思想方法，这样才能有所甄别。1998年是商场倒闭年，之所以敢在这个时候接下绿屋，就是因为我们相信采用50％原则必定成功。 　　★50％原则对于绿屋而言，可以举例说明：在接下绿屋后，我们首先用50％的精力对资源进行了分析研究后发现：该商圈周围有40万居民，在王府井不断改造之后，这些居民生活变得比过去不方便了，所有的商场全都向高档看齐，人们的生活越来越缺少了便利性和亲和性；除了