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PAGE PAGE 1 基于柔性管理理论的预算管理系统研究 　　【摘要】预算管理作为企业的一种内部管理控制系统，应具有执行力和约束力以保证其全面有效的实施。但是随着企业内外部环境的不断变化，传统刚性的预算管理已经无法适应组织柔性化的要求。文章针对传统预算管理中存在的问题，引入柔性思想，并运用其对预算的编制、控制与考核提出一些方法与建议。 　　【关键词】预算；柔性；柔性预算管理 　　一、引言 　　预算是企业活动的起点，决定着企业经营活动的效果。在过去的企业预算管理模式中，传统的刚性预算模式一直占据着主导位置，传统预算具有很强的约束力，当预算指标制定出之后，必须严格执行。显然，在如今经济高速发展的大背景下，传统刚性的预算管理方式不仅难以适应组织柔性化的要求，而且容易导致预算系统目标的失调。因此，笔者认为将柔性管理理论引入预算管理来解决传统预算管理的弊端是必要的。 　　柔性管理是一种主动适应内外部环境变化并由此改变经营管理状态的一种灵活管理模式。它主要具备跳跃和变化、速度和反应以及灵活与弹性的特点。笔者将柔性管理与预算管理相结合得到的柔性预算管理是指企业面对外界环境变化快速作出反应与调整的一种预算管理方式。这种预算管理方式能够在保证企业预算管理系统相对稳定并继续运转的前提下，使企业重新调整预算，使其适应环境的变化，并进一步影响环境来使其符合自身发展的需要。 　　二、传统预算管理的弊端 　　传统预算管理往往是通过事先量化的指标来执行预算并进行考核与评价的，然而外部环境始终处于变化之中，这就使得执行结果与预算指标出现偏差成为常态，如果依旧以此作为考核的依据必将影响预算管理的科学性和有效性。随着经济环境的不断发展变化，传统的刚性预算管理的缺陷逐渐暴露出来，具体来说，主要存在以下几个方面的问题。 　　（一）难以适应组织的柔性要求 　　柔性组织有较强的应变力，在动态的竞争环境下，能够快速进行自我调节适应环境，并最终改变环境。柔性组织具有弹性的上下级关系、分散的决策权、横向沟通加强和组织网络化的特点，使其具备了创新性、敏锐性和适应性的优点。传统刚性的预算管理模式强调集权控制，显然无法适应组织柔性化的要求。 　　（二）容易导致事后操纵预算执行结果 　　传统的刚性预算管理模式容易导致经理人员过分关注财务预算数据，经理人员在利益的驱使下很可能会操纵预算执行结果，而不去考虑股东的财富。部门反馈的信息是企业考核部门业绩的主要依据，考核结果直接或间接地影响部门人员的奖金报酬。这很容易导致经理人员为了自身报酬最大化，而向企业提供并反馈有利于其自身利益的信息，采取不正当的会计处理方法来粉饰自己的业绩。 　　（三）容易造成预算系统的目标失调 　　制定目标是计划职能的核心，传统的预算管理模式以初始目标作为业绩考评的指标，所以传统预算管理模式兼具计划职能和控制职能。但是现实操作中，这两种职能经常发生碰撞。传统的预算管理通常采取标杆法制定企业的预算目标，并且要求目标要准确、可控和现实，这种做法往往会将企业预算目标无形拉高，从而减弱经营者实现目标的积极性；但如果让经营者自行设定目标，出于维护自身的利益，经营者所设定的目标势必达不到企业的要求，造成预算松弛。由于预算的准确性和现实性遭到破坏，预算控制就会偏离原来的轨道。 　　三、柔性预算管理系统的运行机理 　　柔性预算管理系统实际上是与企业发展战略配套的，能够迅速适应企业内外部环境变化并进行自我调整的系统。具体是指以企业既定的战略目标为中心，根据企业资源环境的变化，结合柔性管理理论，通过一系列预算的编制、控制与考评，建立一套科学完整的数据处理系统，将企业内部各个职能部门的分目标与企业战略目标自始至终有效地结合起来，不断调整各分工负责经营活动的预算指标，最后对其业绩考核指标进行修正的内部控制管理系统。如图1所示。 　　从图1可以看出，与传统预算管理相比，柔性预算在编制过程中采取上下结合、双向沟通的方式，在调整中达成共识，充分体现出集权与分权的协调统一。在控制过程中，如果发现执行情况与指标不对称，柔性预算管理允许适当地调整预算。与传统预算以刚性指标来进行最终的考评不同，柔性预算管理的考核指标是在刚性指标的基础之上，设定一个浮动比率，执行结果在比例之内都是合格的。柔性预算管理系统具体运行机理如下： 　　首先，与传统从上往下的单项压制的预算模式不同，柔性预算指标应根据各部门所处环境以及承担工作的复杂性等因素，采取双向沟通、集权与分权相结合的方式编制。具体步骤如下： 　　一是企业预算管理委员会制定企业目标，将其初步制定的预算目标层层分解，下发到各个职能部门。 　　二是各部门以总目标为核心，结合自身的实际情况编制预算草案。 　　三是由企业的预算管理委员会进行汇总与初步的协调。 　　四是预算管理委员会召集各部门负责人对各级预算进