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PAGE PAGE 1 建筑工程项目成本管理问题浅析 　　中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2013）03-000-02 　　摘要进行建筑工程项目成本管理是当前施工企业创效增收的主要手段之一。在竞争日益激烈的市场环境下，施工企业为了生存和发展，必须积极倡导“合理预测，静态控制、动态管理”的项目成本管理方式，努力正确处理好工程成本、工期和质量的辩证关系，把“技术与经济相结合”的管控模式贯穿于整个施工过程中。本文研究了施工企业项目成本管理的特点，讨论了我国施工企业在项目成本方面存在的问题以及改进措施，以期为施工企业更好地控制施工成本，争取经济效益最大化提供借鉴。 　　关键词施工企业项目成本管理经济效益成本控制 　　一、施工企业项目成本管理特点 　　（一）项目成本管理的对象具有单一性 　　施工项目成本管理的对象是指具体的某一项工程项目，其对该项目所发生的各项费用进行控制，对施工项目的成本进行核算。工程项目成本管理的对象既可以是单项工程、建设项目，也可以是单位工程。虽然成本管理的方法是通用的，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 　　（二）项目成本管理具有一次性 　　工程项目成本管理具有一次性特征，从基础施工、主体封顶到装修竣工，是循序渐进地进行，使得项目成本管理不存在重复性，特别是周期长、投入大的工程项目，应避免因疏于成本管理而造成的巨大浪费。这也是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 　　（三）项目成本管理在控制上具有超前性 　　工程项目一次性特点，也决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目盈利，项目成本管理必须是事先的、能动的、自为的。施工项目一般在项目起点就要对成本进行预测、制定详细计划、明确目标。且从承包开始，就采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能在工程项目结束时再进行成本费用核算。 　　（四）项目成本管理系统具有综合性 　　项目成本管理分为预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，成本管理系统综合性很强。施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合，使施工项目中每一项管理职能都参与施工项目的成本管理。施工项目只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。在成本项目管理中只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。 　　二、工程项目成本管理的重要性 　　近几年，受欧洲债务、全球金融危机的影响，建筑行业受到较大冲击。施工企业想在建筑行业中生存，关健在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，因此，加强工程项目成本管理，在施工企业中尤为重要。 　　项目成本管理是企业经济管理的中心，是效益的源泉、生存的基础、发展的动力。现阶段，建筑行业已发展到成熟期，建筑企业发展战略重点已经向企业内部管理转移，形成了有效的企业核心竞争力。而企业内部管理中很重要的一环就是项目成本管理，应在建筑施工企业中建立以项目经理为主，责权利相结合的管理体制，以保证项目成本管理的可行性。在项目成本管理体系中，项目经理应在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，且各个部门管理人员有对应的责任、权力及利益加以约束和激励，这样才能保证质量成本管理目标和工期成本管理目标的双实现，才能真正提高企业的市场竞争能力。 　　三、我国施工企业目前在项目成本管理中存在的问题 　　（一）工程成本管理认识上的误区 　　建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。部分施工企业的负责人认为成本管理只是财务部门的工作，而事实上项目成本管理是靠所有部门和员工共同控制的。例如，技术人员为了保证工程质量，选择技术可行、但并不经济的施工方案，而生产人员为了保进度而增大成本，材料采购人员只从产品质量出发，采购优质高价材料，这些做法虽然保证了质量，但是增加了成本。财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，如果不进行共同控制，成本控制也就变成了空谈。 　　（二）缺乏完善的权责利相结合的奖励机制 　　任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权责利三者结合起来。如在项目部，存在只安排工作而不考核工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，这不仅会严重挫伤相关工作人员的积极性，也不利于工程项目成本的管理与控制。 　　（三）材料管理混乱，缺乏约束机制 　　在工程项目成本中，材料成本占70%～80%。加强材料费用管理、降低材料消耗，是项目成本有效控制的基础。由于部分企业缺乏科学的材料管理制度，在项目施工过程中