三岗位价值六优化体系.docVIP

第三部分 岗位价值六优化体系 一、优化流程： 流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化生产、管理流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，对流程进行不断的改进，完善，以期取得最佳的效果。 1、优化精细管理 提升岗位价值 第一步:现状调研。岗位价值精细管理是管理观念上的创新，是把科学，标准的管理方法运用在我们实际工作中去。2010年5月开始组织广大干部职工分批分组参观学习兄弟单位铁运公司、发电公司岗位价值先进管理理论与实践经验，学习如何围绕“人人都是经营者 岗位都是利润源”的经营理念，从生产管理、设备管理、消耗管理、现场管理、安全管理等方面，紧抓基础管理，从生产的精细化上破题，实现了管理的全面升级。 第二步:管理诊断。召集人员多次研讨调研通过认真分析，形成调研报告，与各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并针对各问题提出解决方案，最终确立了以“4项管理”为基础，认真执行“3个体系”，运用“2个核算”，通过“信息化平台” 构建机电公司岗位价值精细管理系统，实现全面预算到岗，岗位成为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理。 第三步:流程优化。构建内部市场，机电公司组织力量对3个基层库房和班组小仓库进行了逐步盘点、清理、撤销，组建物资超市，岗位每日材料消耗与岗位价值紧密挂钩，按需支取，减少浪费。同时制定、完善价格体系，为公司和岗位之间、岗位和超市之间交换产品提供价格，为内部市场化提供平台；制定、完善各单位产品工时定额，为车间增加收人提供依据；制定、完善公司薪酬管理办法，为车间增加收入提供机制；对基层单位进行 \o 计件工资 计件工资、安全、质量、标准化、 \o 经济效益 经济效益等进行考核，使车间增加收入变成可能。建立健全全员、全过程、全岗位目标成本管理机制。让职工在降低成本中增加职工收人。为车间增加收入提供新的 \o 渠道 渠道和来源；建立公司—级经济仲裁体制，保障各二级内部市场主体合法权益，保证二级内部市场规范化运作。2011年，机电公司岗位价值精细化管理正式开始运行，运行平稳，极大提高职工工作热情，材料浪费得到极大遏制。 2、优化检修工艺 提高工作质量 优化流程的主要途径是 \o 设备更新设备更新、 \o 材料替代材料替代、 \o 环节简化环节简化和 \o 时序调整时序调整，以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。 机修厂主要从事矿业公司各二级单位设备的大中修任务，每年大修综采设备三、四套，检修质量的好坏直接关系到矿井的生产，因此，机修厂通过改进检修工艺来提高检修质量，针对工作中存在的问题，设计制作了专用拆卸工具和专用拆卸设备，取得良好的效果。例如：支架车间在检修立柱时，采用拆柱机代替人工拆装，节省了人力，提高了工作效益，同时节省下来的人力重新合理分配工作，优化了工作流程实现岗位创造增效；钳工岗在检修采煤机时，改进了浮动油封安装工艺，实践使用，寿命提高了2.5倍，每年节约损失约10万元，保证了检修质量，节约了材料，实现了岗位增效。检修采煤机安装调高液压系统时，为了保证检修质量及提高检修效益，设计制作了采煤机调高液压系统试验台，该试验台投入使用，解决了因失误造成的返工现象，节省了时间，提高了工作效率。 二、优化组织 合理的优化组织结构，整个多方面资源，创造企业价值，表现为效果、效率及效益，效果即“满足企业战略需要”、效率即“满足企业经营运转需要”、效益即“满足企业的价值”。　 1、合理调整组织机构 明确职能优化管理 黄陵矿业公司为整合矿区机电力量，成立了机电公司，一号煤矿机修车间被划分到机电公司，更名为机修厂，下设机修、支架、电修及综合四个车间，由以前只服务于一号煤矿变为现在主要承担黄陵矿业集团各二级单位的设备大中修任务，原先的组织结构已不合时宜，必须重新调整，才能适应矿区的发展，以便更迅速地执行和提供业务效率。机修厂领导班子认为，必须成立一个对外承揽各项业务，对内还能协调四个车间业务的部门，为此机修厂成立了业务调度室，同时制订了业务调度室的职能及职责，组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，推动企业可持续发展。 2、打造精兵强将 实现队伍最佳配置 广大干部、一线科技工作者、普通劳动工人孜孜不懈，一直追求科技创新成为企业前进发展的动力。当前，我们的供电系统、通信系统所采用的新技术、新设备都饱含现代科技，处于国内一流水平，先进性居于行业内最为领先的地步，为矿区安全生产、职工生活提供着最为可靠的供电和通信。机修厂小发明、小创造不断，涌现出个人发明项30余件，科技创新成果更是遍地开花，解决了很多设备本身存在的缺陷。引进、消化、吸收新技术和提高自主创新能力