精益生教材产最大化降低成本的隐忧.pdfVIP

第29卷第14期 企业技术开发 20lO年7月 V01．29No．14 TECHNOLOGICALDEVELOPMENTOFENTERPRISE July．20lO 精益生产最大化降低成本的隐忧 文娜。马征 (北京交通大学经济管理学院，北京100044) 摘 要：从20世纪七十年代以来日冬战后经济起飞的成功经验到2010年丰田召回危机的爆发，丰田精益生产中 最大化降低成本的思想都引起了广泛的讨论与研究。文章通过对丰田精益生产中最大化降低成本的研究，分析 其存在的隐忧，并提出了解决方案。 关键词：丰田精益生产；供应链；拉动式生产；供应商评价体系 中图分类号：F275．3 文献标识码：A 文章编号：1006—8937(2010)14—0015—02 20世纪七十年代以来，随着总结日本战后经济起飞 180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30％； 的成功经验，丰田公司的精益生产不仅成为管理理论家 而后，2005年4月，丰田开始启动“价值创新计划(VI， 所研究的一大热点问题，也成为全球各围争相模仿的生 value 产模式。然而，随着丰田“召回门”的爆发，二、三十年来红 件，并淘汰不必要的部件，最大可能的实施零部件通用 透全球的精益生产模式需要人们重新进行思考。文章分 化，供应商的利润空间被进一步压缩。 析了精益生产中最大化降低成本易造成的供应链以及质 然而汽车界并不看好这两个计划，在其实施的同时， 量系统的隐患，如稳定性、可靠性降低等，并针对于此提 丰田召回车辆的数目也在迅速增长。 出了建立供应商评价与选择体系、激励机制等解决方案。 虽然这个数量的上升可能有多种因素共同造成，但 是不能否认过度追逐低成本，挤压下游供应商利润是其 1精益生产 中之一。若要2美元供应商才能提供的零部件，现在只给 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市 1美元，供应商自然只能按照1美元的标准来生产。 场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求 无数为这个汽车帝国供应砖瓦的零部件供应商被无 不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精 休止的降价需求压得喘不过气来，诉和抱怨供应开始出 简，最终达到各方面最好的结果的生产方式。 现。供应商称，十年以来丰田汽车毫不顾忌原材料(比如 它是美国麻省理工学院的专家在对日本丰田进行长 钢铁)成本的上涨，而不断要求降价。甚至一家忍无可忍 期考察后，对于丰田准时化生产IT(JustInTime)生产方的商SankvoSeiko在电视媒体上公开表示将与丰田汽车 式的赞誉称呼。其根本出发点和落脚点都足彻底杜绝企 断绝关系，后续不再接受丰田任何订单，还表示说：“我只 业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。 是做了件其他供应商一直想做但是不敢做的事情。丰田 丰田精益生产理论认为企业中普遍存在的八大浪 汽车经常对供应商们说‘我们是一家人’，但是实际上他 费，即：过量生产、等待时间、运输、库存、过程、动作、产品 却无时无刻不在折磨我们、背叛我们、压迫我们。” 缺陷以及忽视员工创造力。而丰田针对于浪费有着自己 丰田一直把对供应商的挤压成为“挤干毛巾上的最 独特的解决方式，如采用托动式生产、纵向封闭供应链体 后一滴水”，但这样无休止无计划的压低价格不仅使得供 系等，以此来做到最大化的减少浪费。 应商的替换率升高，而且降低了他们的认同感，供应商只 是为了不被淘汰而不得不降低成本，产品质量没有保障 2丰田精益生产最大化降低成本的隐·优 就不足为奇了。就好比毛巾上的水虽然被拧干了，但是纤 丰田所采取的最大化减少浪费的手段取得