项目管理与质量保证——风险管理da.pptVIP

项目管理与质量保证 风险管理 摘要 风险管理简介 相关概念 风险管理任务 风险管理——引言 为什么要引入风险管理？ 调查显示，所有的行业，尤其是软件开发行业，都容易忽视项目风险管理的重要性。 益处 预先防范或避免问题 预防意外 提高谈判能力 履行顾客承诺 减少进度超期 风险管理——引言 传统风险管理 救火模式 现代风险管理 主动风险策略 风险管理——概念 风险（Risk）： 一种对实现项目目标产生消极或积极影响的不确定性。 负风险——保险 正风险——投资 风险管理——概念 负风险的两个方面： 不确定性 风险可能发生也可能不发生 损失 如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失 风险管理——概念 风险管理目标： 在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。 预防风险 抓住机会 风险管理过程——综述 风险管理过程 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 风险管理规划 风险管理规划 决定如何去看待和规划一个项目的风险管理活动的过程 输出物：风险管理计划（Risk Management Plan） 输入： 项目文件 公司的风险管理政策 风险分类 过去项目的经验教训 风险管理计划模板 风险管理规划 风险管理计划内容 方法论 风险管理将如何在项目中实施？ 有什么可用的和合适的工具和数据来源？ 角色和责任 谁来负责执行各项具体工作？ 谁来提供风险管理相关的可交付成果？ 风险管理规划 风险管理计划内容 预算和进度 预计的成本是多少？ 执行风险相关活动的进度是怎样的？ 风险分类 当前项目主要风险类型？ 是否有项目的风险分解结构？ 风险管理规划 风险管理计划内容 风险概率和影响 如何估计风险的概率和影响？ 在风险定性和定量分析中可以采用哪些评分和解释方法？ 如何创建风险概率影响矩阵？ 利益相关者承受力修订 他们对于风险的承受能力是否变化？ 这些变化如何对项目构成影响？ 风险管理规划 风险管理计划内容 风险概率和影响 如何估计风险的概率和影响？ 在风险定性和定量分析中可以采用哪些评分和解释方法？ 如何创建风险概率影响矩阵？ 利益相关者承受力修订 他们对于风险的承受能力是否变化？ 这些变化如何对项目构成影响？ 风险管理规划 风险管理计划内容 跟踪 项目团队如何跟踪项目管理活动？ 如何记录和分享经验教训？ 如何审查风险管理过程？ 风险文档 在风险管理活动中需要什么样的报告形式和程序？ 风险管理规划 其他计划 应急计划（contingency plans） 在意外风险事件发生时应采取的行动 退路计划（fallback plans） 降低风险措施难以奏效时应采取的行动 应急储备（contingency reserves） 防范成本风险或者进度波动超过可接受的水平 风险识别 风险源： 项目风险 该风险威胁到项目计划 指潜在的预算、进度、人力、资源、客户及需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响 技术风险 该风险威胁到要开发软件的质量及交付时间 指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题 商业风险 该风险威胁到要开发的软件的生存能力 风险识别 商业风险分类： 市场风险 开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统 策略风险 开发的产品不再符合公司的整体商业策略 销售风险 开发了一个销售部门不知道如何去出售的产品 管理风险 由于各种原因使开发失去了高级管理层的支持 预算风险 没有得到预算或人力上的保证 风险识别 一种其他分类方式： 已知风险 仔细评估现有资源后，可发现的那些风险 可预测风险 能够从过去项目的经验中推断出来 不可预测风险 另一种其他分类方式： 一般性风险 产品特定的风险 风险识别 方法： 头脑风暴法（brainstorming） 德尔菲法（Delphi technique） 访谈法（interviewing） 帕累托法 SWOT分析法 优势 劣势 机会 威胁 风险识别 风险登记册： 包含各种风险管理过程的输出 通常以表格或电子数据表格的形式出现 风险识别 风险登记册条目： 风险事件标识号 风险事件等级 风险事件名 风险事件描述 风险事件所属的类别 风险的根本原因 风险触发器 可能应对措施 风险责任人 风险发生的概率 发生后对项目的影响 风险状态 定性风险分析 用概率与影响矩阵估算风险因子： 横轴影响 纵轴概率 分为高中低三个等级 将风险纳入其中 定性风险分析 前十大风险条目跟踪法： 总结前十大风险源 总结每个风险现在和过去的评级 总结他们出现的次数 从上次出现至今该风险如何变化 定量风险分析 决策树和期望货币价值： 决策树用于在不确定结果的情况下选择最优解 期望货币价值是考虑风险事件概率及其货币价值的产物 例： 某项目采用方案A有2成机会成功，并可获得利润30w，若失败则损失4w；采用方案B有7成机会成功，利