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探索成本领先战略的成本驱动因素 成本领先是 企业在竞争中取胜的关键战略之一， 成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。?在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制 产品的 生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。 企业的成本地位来源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的大量结构性因素，即成本驱动因素（cost driver）。几种成本驱动因素组合起来能够决定某一既定活动的成本。值得注意的是：没有一种成本驱动因素能够单独决定企业的成本地位。 随着 市场竞争的日益激烈，很多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力，要求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应引起企业的重视。 一、战略成本动因的概念及分类 成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是 作业成本法的核心概念。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上的与企业具体生产作业相关的成本动因即生产经营成本动因;二是战略层次上的成本动因即战略成本动因。战略成本动因与生产经营成本动因不同，它是从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。 二、战略成本动因分析 在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。学理上，战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，本文抛砖引玉尝试这两方面展开对于战略成本动因的剖析。 (一)结构性成本动因分析 结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有： 1.规模经济(企业规模)。一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模非经济，所以企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响；当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。规模经济必须与生产能力利用率明确区分开，生产能力利用率的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而规模经济则意味着满负荷运行的活动在较大规模上效率更高；但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，因为随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致某项价值活动中规模非经济，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。如当生产工厂的生产线数目超过一定数量时，企业就会变得难以控制，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响。 2.经验、学习和外溢效应(Spillovers effect)。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。因为通过学习提高了效率，经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失，价值活动的成本会随时间的推移而下降。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验——成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。学习能随时间的推移而使成本降低的机制非常之多，包括：改变布置、改进生产计划、提高劳动效率、有利于生产制造的产品改进计划、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。 在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一个企业的效应，即外溢效应。外溢效应的速度也决定学习能为一个企业产生成本优势，还是只能降低全行业的成