工商企业管理第4章企业组织结构.ppt

二、组织结构设计 二、组织结构设计 三、组织结构的主要形式 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制（U型）组织结构 参谋人员的独立性 斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。” 事业部制（M型）组织结构 事业部制组织结构 【案例】杜邦公司组织结构危机 早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构 （1）矩形制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 b.矩阵式结构的优点： ①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； ③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。 c. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。 d. 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。 讨论内容： 　　　矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行? 三、组织结构的主要形式 部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则 二 、组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 ②组织层级：是指组织中职位等级的数目 —— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。 管理幅度、管理层次与管理规模的关系 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求