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管理者的角色定位与认知 李岩峰 前言：课程背景 目前,公司的管理者，大多数是半路出家。原来在基层干得不错,拥有不错的技术和 业务素质，也不乏工作热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题。 管理者工作现状 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务 事无巨细，不善于授权 虽有目标，但缺乏目标管理 不善于不习惯做计划，缺乏计划前的行动 救火现象普遍 未接受系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作团队和工作网络 中层的重要性 承上启下 承前启后 承点启面 如果要打造一个强大的公司，就先打造强大的中层。 角色转换 管理者角色转换的对比:（业务骨干与管理者） 1、专才——通才 2、英雄——领袖（导） 3、依靠个人努力和依靠团队建立工作网络——利用他人的手去实现组织目标 4、善做具体业务工作——较少做具体业务工作 5、对技术强的职业——对管理职业有同感 6、面对事——人与事的平衡 骨干员工与管理者的区别 骨干员工 管理者 组织中位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作对象 事 人+事 工作技能 作业/业务技能 人际管理 评价标准 个人成绩 团队业绩 自我实现 技术专家/优秀员工 管理专家 管理者大多由骨干员工转化而来。 角色转变困难的四个原因 能力差异 角色惯性和角色惰性 成就感缺失 定位模糊 定位误区 中层干部常见的角色错位 1、土皇帝：如一方诸侯或小国之君 2、民意代表：站在下属立场意气用事 3、自然人：置身于事外 4、传声筒：可有可无 避免中层经理的两种病症 新经理并发症 老经理综合征 新经理并发症 1、急于表现 2、过于缓和 治病良方：正确面对挫折和痛苦 敢于管理，严格管理 善于管理，掌握技巧 老经理综合症 1、经验主义 2、好好先生 治病良方：不断警示自己，不能安于现状，要适当给自己，下属以压力，努力创新。 如何应对管理的两难现象 对待员工到底应该严格还是温情管理？ 应对办法：有情的领导，无情的管理，绝情的制度 员工爱戴严肃而有作为的领导胜过爱戴怯懦无能的领导千百倍。 如何对待企业成长过程中的问题 问题都是经理人造出来的，昨天的决定形成了今天的问题。 有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 对待问题要三不放过：没有找到原因、没有找到责任人、没有整改措施不放过。 企业的问题是每一个人的问题 主管没有资格与员工一起抱怨：请问你是站在哪一边？ 角色定位 三大类十种角色： 1、人际角色 1）代言人：以团队首脑 监听者的身份参与一些活动 2）领导者：对员工的工作负责 3）联络者：垂直指挥链之外与人接触的联络角色 2、信息角色 1）监听者：作为信息中枢获取特定信息 2）传播者：将获取的信息传递给其他团队成员 3）发言人：把一些信息发送组织之外的人 3、决策角色 1）企业家：变革、创新以便适应不断变化的环境 2）危机处理者：管理者必须善于处理冲突或解决问题 3）资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目 4）谈判者：谈判者是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分 在组织中的位置 董事会 经营者 高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者 管理者 员工 员工 员工 员工 基层员工 高层管理者：组织的领导者 中层管理者：行动的领导者 基层管理者：领导广大员工 中层经理是组织中的中坚力量，兼有下属和领导的双重