精益生产调研报告.pptVIP

先进管理方式的采用（TPM的实施4分） TPM的实施： TPM已经在华普广泛实施。 先进管理方式的采用（看板管理4分，工序设计3分） 看板管理： 现场的看板管理主要应用于部件的管理 工序设计： 大部分设备和流程在工序内，设计合理。 品质管理及重视程度（停线管理，3分，防呆措施，4分）???? 停线管理： 公司有因品质问题停线的情况，停线机制明确 防呆措施： 对防呆措施的应用（工装）比较普遍。 成本管理现状（在制品管理3分，柔性生产 3分，人机工学3分） 在制品管理： 生产现场的在制品库存以及仓库的零部件库存比较多 柔性生产： 总装生产是轮番生产，还未能实现柔性化装配。 人机工学： 生产线的设计有一定人机工学的考虑 但尚未深入到每个工位的设计中 精益生产成熟程度 4 分 精益原则基本已经被广泛接受 2分 部门之间的流程存在不衔接的地方，存在很多浪费 2分 已经建立精益组织，但改善方法论没恰当掌握和使用，改善项目或者是“一把手”工程，或者是小的合理化局部改善。 4分 常用的精益工具如TPM,5S,标准作业已经有了一定基础。 4分 雇佣了很多具备精益背景的员工，同时注重在一线员工中进行精益培训。 未来精益推进的重点在于辅导精益促进办公室掌握改善方法论；建立精益流程 目录 1.SHHP精益调研框架 3.SHHP精益生产的诊断与评估 2.SHHP供应链管理的诊断与评估 4.SHHP精益准备程度的评估 5.总结 精益变革准备状态评估表(调查40份) 精益变革的驱动力调查结果 组织文化和气氛的评价分数较低，主要是 改善成果的维持一项分数较低。 SHHP精益变革--部门调查结果 总装和物流人员给出的分数较高，与在这2个部门精益推进的效果较好存在一定关联。 SHHP精益变革认知--工作层级差异调查结果 SHHP精益变革－ 工作年限调查结果 与我们对其他客户访谈结果类似，在企业3－7年的人对变革的评价最低。 部门经理访谈 与质量、生产计划、物流、总装、焊接、冲压、精益推进、设备等部门的部长，课长进行了访谈。 普遍对SHHP当前管理水平具有较强的自信。对精益的理念认可程度较高，对精益的工具也有所掌握。 当前的改善：跨部门的大改善主要靠一把手项目进行，没有一个完善的改进推进方法。小的改善在班组层次进行，项目较多，但通常成效不大。 中等程度的跨部门的改善是改善盲区。 对精益期待在于能够调动员工的积极性，以及将改善成果固化2个方面。 目录 1.SHHP精益调研框架 3.SHHP精益生产的诊断与评估 2.SHHP供应链管理的诊断与评估 4.SHHP精益准备程度的评估 5.总结 改善机会 通过1天的调研,ASZ认为SHHP公司在以下方面有改善的机会: 跨部门的流程改善 改善活动管理方法和组织的优化。 SHHP的调研总结 依据SHHP精益变革准备状态评估结果,SHHP公司中层领导已经意识到要达到公司战略规划而改进的必要性，准备许多大量的工作和资源，员工也愿意接受精益，公司目前具备开展精益的基本条件。 依据部门访谈、制造现场调研情况，ASZ有信心为SHHP提供所需的精益生产咨询服务，并达成明显的服务效果（效果将在实施方案中详细描述）。 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 精益生产调研报告 1. 精益调研框架 企 业 流 程 1.选定顾客群流程 2.设计开发流程 3.订单/计划管理流程 4.供应商管理流程 5.制造生产流程 6.物流/仓储管理流程 7.销售管理流程 8.客户管理流程 冲压 焊接 油漆 总装 考虑现有资源及效果，扬智对SHHP从2个方面进行了研究 1）供应链管理：包括订单/计划，供应商管理和物流/仓储管理；关注于提高交货率(D),均衡生产，降低整个供应链库存。 2）制造生产流程：效率提升(C)，缺陷预防（Q) 目录 1.SHHP精益调研框架 3.SHHP精益生产的诊断与评估 2.SHHP供应链管理的诊断与评估 4.SHHP精益准备程度的评估 5.总结 供应链管理的诊断与评估：供应链管理的五个核心流程 SHHP的供应链管理状态 产品供应策略 集团供应链部门每月26日给出下个月的汽车产出月度指标，基于这个数据分解BOM,计算出滚动的未来1个月的零部件需求并传递给供应商。 销售公司在订单管理系统中实时输入4S店的实际车型的需求订单。 工厂计划部根据订单系统的销售订单和供应链部门的月度指标排产。 生产周期（从焊接到总装下线）为3－4天。冲压的批次通常为1000件（月产量为4000－5000辆）。 主计划完成率接近100％。 当前存在的问题为：1）供应链部门的订单发布后中期调整大，