战略管理(同济大学)战略管理1(郭成惠).ppt

组织结构设计的权变因素 战略：钱德勒“结构跟随战略” 环境 --稳定—机械式 动态—有机式 --体制环境的影响；改制/重组等 技术 --从生产技术—广义技术 --常规技术—机械式；非常规技术—有机式 规模与成长阶段 结构跟随战略 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究 外部状况变化---战略变化---组织结构变化 技术和基础设施发展---规模经济机会---横向一体化和纵向一体化---职能制层级组织（U型）---多产品、多市场、多样化发展---U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷---多分部组织（M型）---进一步演化 应用于跨国企业：海外扩张---国际分部---多国公司（地区划分）---全球战略---矩阵或网络结构 组织结构设计与调整原则 理想的设计原则和权变、实用相结合 --从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑 --考虑实际情况和权变因素 --以提供关键成果多必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整 组织文化分析 含义：共享的信念与价值体系 --组织文化的10个方面特征 --往往可在惯例、仪式、故事等找到线索 文化的来源 文化的强弱 文化对管理决策的影响 文化与战略变革的匹配度及文化变革的需要 组织文化的线索 组织结构：维护了组织的核心信仰，并通过它的权力结构使其合法化 控制与激励系统：通过观察组织控制系统的类型及其变化可以了解组织范式表；激励系统表明什么样的行为得到鼓励，它是否会是新战略成功的障碍 权力系统：形成组织文化的一个关键力量，通过它，一些人的期望比另一些人的期望对战略施加更大的影响 总述：历史与习惯；防御型/开拓型/分析型组织；内聚文化的性质；行业文化的影响等 组织文化线索 故事：反映了历史与经验；有助于了解组织的核心信仰与假设；通常涉及英雄、成功者、失败者、孤独者等的事情 惯例与仪式：惯例是组织在执行战略中实现价值活动的方式，是组织的“遗传基因”；仪式是强调组织中的一些重要事情的特殊事件或环境，例子有培训、会议等 标识：如商标、办公室、组织通用的语言和术语等，成为组织性质的一种简洁的代表 组织任务驱动型变革的步骤 建立一种危机感 形成一种有力的领导联盟 创造一个远景 形成委员会或授权使其他人为此行动 计划和创造短期胜利（Short-term wins） 巩固改善和产生性变革 将新方法制度化 变革型领导者 事务型领导者：通过明确角色和任务等指导或激励下属向既定目标行动。 变革型领导者：在组织变革中，（通过远景、共享价值、构建关系等）鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远和不同寻常的影响。 ---远景、共享价值的建立与沟通 ---关心下属的日常生活与发展需要，帮助下属以新观 念看待老问题，以利于创新与变革 ---不仅仅让下属适应领袖魅力，而且试图逐步培养下属的能力， 以解决那些由领导者提出的问题 ---身体力行的示范：如艾科卡1美元薪水 * 25 * 28页 * 144 企业国际化过程论 1、渐进论： 目标市场选择的渐进性：由近及远，先熟悉后陌生。通常是：本地市场—地区市场—全国市场—海外相邻市场—全球市场 经营方式的渐进性：先易后难，逐步升级。通常是：纯国内经营—通过中间商间接出口—企业自行直接出口—设立海外销售分部—设立海外分公司跨国生产 原因：经营国际化是管理人员学习，掌握和消化有关知识，逐步积累国际营销经验的过程：主要在跨国经营的初级阶段 经营国际化的阶段：国内营销阶段；实验性卷入阶段；积极投入阶段；国际战略阶段 企业过程化过程论 2、带动论 定单带动论：最初的出口冲动 客户带动论：服务性行业，如银行、保险、广告等 关键企业带动论：企业的社会关系网络性 3、系统优化论 进行系统分析、优化选择 国际市场进入战略 间接出口 ---通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司 直接出口 ---国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大 许可证贸易 ---包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、便捷进入国际市场 特许经营 ---如全聚德、IBM兰色快车等 国际市场进入战略 合资经营 --是国际商务的一种重要形式，是为了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒 --好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上 --主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等 独资新建