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绩效考核培训提纲 一：问题的提出（一）人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 （二）人力资源管理的四大机制 1、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。 2、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 3、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 4、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) （三）问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。 二：为什么要进行绩效考评 （一）绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 3、绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 （二）公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1、1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 2、2