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第三章　组织设计与组织文化 　　第一节 组织设计概述　　第二节 组织文化　　第三节 组织变革与发展　　近三年考情分析 年份 单选题 多选题 案例题 合计 2010年 4题4分 2题4分 — 6题8分 2011年 5题5分 2题4分 3题6分 10题15分 2012年 4题4分 2题4分 — 6题8分 第一节　组织设计概述 　　一、组织设计概述　　（一）组织设计的基本内容　　组织设计的基本内容：组织结构设计；保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。　　组织设计从形态上分为：　　静态设计：只对组织结构进行的设计；古典组织设计理论　　动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计；现代组织设计理论　　（二）组织结构设计　　1.组织结构的定义　　结构是为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。　　◆组织结构的本质——是企业员工的分工协作关系；　　◆设计组织结构的目的——是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；　　◆组织结构的内涵——是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。　　组织结构又称权责结构，主要内容有：　　职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。　　层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。　　部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。　　职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。　　组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度。　　2.组织结构设计的主要参数　　组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素。　　特征因素是描述一个组织结构各方面内在特征的标志或者参数。　　权变因素是影响组织结构形式构成的外在条件和环境因素。　　组织结构的特征因素：　　①管理层次和管理幅度　　②专业化程度　　③地区分布　　④分工形式　　⑤关键职能　　⑥集权程度　　⑦规范化　　⑧制度化程度　　⑨职业化程度　　⑩人员结构　　管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。　　管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。　　管理层次和管理幅度关系密切。首先，二者存在着反比关系；其次二者之间互相制约，其中管理幅度起决定作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，同时，管理层次也对管理幅度起着一定的制约作用。　　分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。　　企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。　　通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的标准。　　影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。　　（三）组织设计的程序　　（1）确定组织设计的基本方针和原则　　（2）进行职能分析和职能设计　　（3）设计组织结构的框架　　（4）联系方式的设计　　（5）管理规范的设计　　（6）人员配备和培训体系的设计　　（7）各类运行制度的设计　　（8）反馈和修正　　二、组织设计的类型　　（一）行政层级式组织形式　　马克斯·韦伯首先提出“行政层级式”的概念。　　行政层级式的决定因素：权力等级（权力集中程度高，对权力等级较为侧重 ）、分工、规章、程序规范、非个人因素（对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性 ）、技术能力。　　行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。　　（二）按职能划分的组织形式　　这种组织形式又被称为“法约尔模型”。职能制结构主要特点：职能分工、直线—参谋制、管理权力高度集中。　　职能制的优点：　　（1）按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。　　（2）职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。　　（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。　　（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。　　（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。　　职能制的缺点：狭隘的职能观念、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养全面素质的管理人才。　　职能制组织形式在简单/静态环境中效果较好。　　（三）矩阵组织形