人力资源在企业运营中承载六种重要角色之浅见.docVIP

人力资源在企业运营中承载六种重要角色之浅见 现代企业的根本特征是“以人为本”，人的感觉、判断、思维、创新是企业运营中无法用机器来代替的。员工拥有的知识和企业的有形资产密不可分，人力资源被视为企业发展的创造性源泉。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求企业不断提升其能力，实现出色运作，而提升企业能力一定离不开人力资源体系的支撑。如何去有效进行人才的选、育、留、用等，这一系列人才目标要求人力资源着眼于战略与战术层面，使其不再把重心放在员工招聘或薪资福利等传统事务性工作上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果——能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增值。 鉴此，为突出人力资源在现代企业的重要性，我认为，人力资源管理在企业运营中应当扮演六种角色。一、 战略执行支持伙伴——融人力资源管理于战略决策中 企业战略的实质是用与众不同的工作方式来推进企业的跨越式发展，获取经营上的收益。在知识经济时代，人力战略融合了企业创新的灵魂。戴尔电脑就是运用人力资源的创新战略改革了传统的店铺经营模式，把戴尔推向全球顶尖级的企业。彩虹集团人力资源扮演这一角色：一是推动组织变革管理，二是为企业引进职业经理人，三是为技术人才、销售人才拟定合理奖金分配机制。这些举措充分激发了技术开发人员的主观能动性。科学合理的人力资源战略对于公司整体运营战略何等重要。制定人才兴司战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理人应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。二、 企业变革支援伙伴--承担变革推动者的角色 有道是“穷则变、变则通、通则久”。企业在不同的发展时期需要不同的管理模式。企业从建立之初到成长、到发展壮大、再到全球级别的企业，无疑必须要结合企业发展愿景来变更管理模式。而这一重要的变革使命将要求人力资源部务必做到人才造血、人才输血，只有这样才能确保公司在发展过程中避免人才断链现象的发生。同时人力资源部还要帮助组织形成应对变革、利用变革的能力确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动（比如，彩虹要打造建筑节能一体化最佳系统解决方案供应商）。作为变革推动者之一，人力资源部及其人力资源部员工要确保变革政策在公司上下得以执行。 人力资源部的使命要求人力资源部从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，使命还要求高层管理人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部交往的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当作一项业务来投资，并克服对人力资源部成员的成见——认为他们没什么本事，只是会增加公司负担的辅助性人员。使命还要求协助企业或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。即：人力资源管理人员要在其自身功能和组织范围内扮演一个卓有成效的变革推动者角色，需要帮助管理层、同事及其他相关人员理解变革的必要性，协助他们制定计划并加以培训。在组织内，人力资源管理专业人员应当帮助部门经理应对人力资源的种种变革，包括获得正确的专业知识和及时提供培训。 自进入21世纪以来，中国企业已经吹响了进军全球的号角，联想集团的中央人力资源部、TCL集团的中央人力资源部为配合集团并购跨国公司，大胆实施人才兴司战略：对内实施组织变革，并向集团中高层干部输导国际先进的经营理念，使集团的经营理念、人才素质接近于跨国公司，这样为集团成功收购跨国公司后人才对接打下扎实基础，联想收购IBM,TCL集团收购汤姆逊、阿尔卡特等国际级别的企业充分说明人力资源在企业组织变革，走向跨国企业行列中发挥的作用不可忽视。 三、 人力资源是企业战略实施和整体经营目标的铺路石 企业是一个组织，组织必然要管理。人力资源管理的主要功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能获得的人力资源，从而为企业的战略实施和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也就是人才竞争的现实必然要求企业要有一套科学的人力资源管理体系。然而，遗憾的是许多企业对于人力资源管理的理解却过于狭隘，不少企业中的非人力资源管理者往往把与人力资源有关的一切责任及其相关工作推给人力资源部，手下的员工不努力工作埋怨人力资源部没有给自己招来好员工；手下员工的能力不够，完不成任务埋怨人力资源部不给自己增加人手；手下骨干员工辞职，埋怨人力资源部不给这些人加工资等等。事实上，企业的人力资源管理工作开展的是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很