建七工[2013]255号-关于加强项目管理的若干规定-培训课件.pptxVIP

关于加强项目管理的若干规定 （建七工[2013]255号）;前 言;条文用词说明; 1、公司【应】加强核心人才队伍，特别是项目经理（执行经理）、项目总工、合约商务、材料设备、安全管理、财务资金等的总体规划、培养和引进工作，系统分管领导是本系统人才队伍建设的第一责任人，【应】纳入其绩效考核指标。; 3、项目部拟任主要人员【应】征求分管领导意见，经公司项目管理委员会审议批准后组建项目部，其中项目班子成员【必须】提交总经理办公会/党政联席会审议批准。; 6、劳务及分包采购、大型机械设备（塔吊、施工电梯等）和周转架料（模板、钢管等）租赁【必须】纳入公司集中采购和管理（公司可规定额度分级授权采购）。除《采购管理办法》中规定的“单一来源、抢险应急、零星采购及不宜招标项目”情况外，【必须】实行招标采购；除临时性工??外，推荐采用综合评分法选定分包商。; 8、公司【应】建立及完善各类劳务及专业分包合同文本，明确分包合同承包范围及计量规则，明确附属工作责任及费用归属（包括临时设施、水电设施及水电费、测量、试验、场地排水、材料卸运和保管、现场清理、环境保护和公共设施保护、安全防护措施、保险、税费等）。分包合同【应】采用分部分项工程量清单计价方式（主体结构工程采用平米包干计价方式时，【必须】分列分部分项工程量清单价格），【禁止】采用收取管理费、总价下浮或最终结算价上缴比例作为分包合同价。; 9、公司【必须】按照《供应商管理办法》的规定，建立分供商考察准入、考核评价机制。半年及年度发布《合格/不合格供应商名册》，扶优清劣，建立稳定优质的供应商资源。; 11、严格执行项目目标管理和风险抵押机制，【必须】按照《项目管理办法》规定的时限和要求，编制项目策划和成本预算，及时签订《项目管理目标责任书》、交纳风险抵押金。【禁止】对未交纳全额/部分风险抵押金的项目出具虚假财务收据或给予备用金借款的“假抵押”行为。; 12、公司【必须】按照《项目管理办法》规定的考核节点，及时组织相关部门进行项目兑现审计，利用年度工作会和年中工作会集中兑现项目绩效奖励。未兑现项目绩效奖励情况下，【禁止】兑现公司（含授权项目管理的分公司/事业部）领导班子年薪。; 14、项目（小型项目、安装及装饰等专业项目除外）【应】配备3名及以上专职合约商务人员，项目采购业务【必须】纳入商务管理。公司【必须】对项目进行合同一级交底，交底内容【必须】包括合同履约的重点、难点、潜在风险及应对措施。; 16、项目部【必须】建立变更、签证及索赔台帐，同步收集、整理相关资料，按照合同约定的时限及时办理。公司【必须】按照局《商务索赔管理办法》的规定，及时兑现商务索赔奖励。; 18、项目【必须】在项目策划阶段依据施工阶段进度计划制订资金流量计划，公司【必须】在《项目管理目标责任书》中明确规定现金流量管理目标。项目部【必须】明确责任人员，按照合同约定及时回收工程款；按月进行现金流量分析，制订项目月度现金流量计划。; 20、公司和项目部【必须】按照预算拨付、开支项目现场经费。【禁止】大额备用金长期（3个月以上）挂账，年底备用金必须清零。; 22、【必须】采用局/公司制订的各类劳务及分包合同文本，项目经理和商务经理【必须】组织分包合同二级交底。除战略供应商和自有劳务公司（含协作劳务基地）外，劳务及分包采购在签订合同时【必须】交纳不低于合同价格5％的履约保证金。【禁止】项目部未经授权签订合同，【禁止】与个人或不具备相应资质的单位签订合同，【禁止】不交纳履约保证金签订合同和未签订合同先进场施工的行为。; 24、劳务及分包计量支付【必须】按照《项目管理核心流程》的规定，执行分包报量、商务经理核量、项目经理审核、公司财务部门支付的程序，【禁止】项目部代为报量或以业主批复计量作为分包报量。分包结算【应】按照合同约定时间及时办理（尾款支付时间可在合同中注明“收到业主尾款后×天内”），【必须】实行项目部和公司（或授权项目管理的分公司/事业部）两级审核制，【禁止】项目部代为分包结算或以业主批复结算下浮比例作为分包结算。; 25、新开工房建项目【必须】设立现场门禁考勤系统，生活区和生产区分开设置，实行劳务实名制管理。项目部【必须】设置1名专职劳务管理员，建立劳务名册，每月及时更新；【必须】严格监督劳务分包企业及时支付劳务人员工资，工资发放表与名册相符。有条件的项目部可代劳务企业直接打卡发放，实现终端支付。; 27、加强材料计划管理，【必须】按照《项目管理核心流程》的规定，编制物资需求计划，制订物资采购计划，按权限组织采购工作，努力