财务管理思维创新2012.12.29.pptxVIP

财务管理思维思维创新;转变观念;;;-5-;-6-;传统的会计信息系统;集团战略财务管理系统必须能通过信息化手段,高效地…;;Before;;;;核算共享服务提供数据支撑;财务业务 一体化;;战略财务和业务财务的人员素质要求;企业生命周期与财务管理决策;一、创业期;二、企业成长期;二、企业成长期;二、企业成长期;二、企业成长期;三、企业成熟期;三、企业成熟期;四、企业衰退期;四、企业衰退期;正确认识生命周期;生命周期与企业全面预算管理模式;目标管理VS流程管理正确认识我们的管理习惯;什么是目标管理;什么是过程管理;目标管理的缺点;一、案例：全面预算管理场景再现;随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到“管理与控制的重要性”，经过领导班子长时间讨论，公司于年初决定实行“以财务为核心，全面预算管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控力度 ”的管理改进目标。特别指定财务部负责人负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总结会议上，不同层次的领导发表的意见. 序幕由此拉开……………;财务部部长罗：集团公司推行全面预算管理，我举双手赞成，任务一下达，全体财务部人员加班加点，查阅大量书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们为各部门、各单位设计了编制所用的表格，包括哪个表格填制什么数据，我们都做了，可结果呢？该提交时不提交，让大家提交，全都说忙死了，正事还忙不过来呢，哪有心情管这些！有些人甚至跟我们说，一看到你们的电话号码我们都不敢接了，这种费力不讨好的事情，财务部没法再负责下去了。 集团公司战略发展部方部长：“委屈不只是你们，公司让我们负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司都是独立的法人，人家说，我们花自己的钱，办自己的事情，公司凭什么指手画脚呢？结果是人家报上来，我们只有签字的权利，哪谈得上审批呀，谁听呢？还有就是公司让我们定指标，我们并不了解下面单位的情况，定的指标大家都说太高，完不成，太低集团也不干呀，左右为难。”;子公司肖总：“对于下面的固定资产投资，我认为不能全???由集团公司来拍板，上面并不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司作决策，一方面影响效率，另一方面，可能延误商机呀！另外，为了这一大堆表格，我们财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去，又说目标太低了，让我们重编，然后又是三天不睡觉，再看我们的预算与实际情况简直一个天上，一个地下，市场变化太快了，什么都在变，花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用。预算就是财务部的事情，就是数字游戏。” 集团人力总监孙总：“我不是学财务的，预算到底怎么编，我到现在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，这些人在哪些单位，增加是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编制预算我也不清楚。” 集团运营总监张总：“财务部是给预算编制了许多表格，但下面公司人员的素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些不知道怎么做，结果编出来的东西都成笑话了。”;全面预算管理实施中容易出现的致命伤;二、全面预算管理是体系建设，还是数据+表格;全员实际上包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立先算后干的成本效益意识，另一层含义是企业自愿在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。 全方位：全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的，动态的、复杂的系统，它必须通过全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协调问题，从而实现整体最优的系统化管理。 ;澄清认识：全面不是全部 全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。 单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。;预算： 预是预测、预见的，对未来的预测既要和企业以往经验挂钩，也要着眼于未来，将可预见的事情列入计划。 算代表的是信息的转换，只有制度与报表不能称之为预算，算强调的是将企业最初的战略目标转换为措施和计划，再对计划进行数量说明，将各种信息进行数据汇总，理顺数据之间的逻辑关系，最终转化为财务数据。;预算不等于预测，预测是一种事先